نويسنده : محمد يارندي

 

كليدواژه : مديريت منابع انساني ؛ سرمايه انساني ؛ توسعه انساني ؛ خدمات مديريت منابع انساني

---

گروهي از انديشمندان دانش مديريت با تاکيد بر اهميت جايگاه انسان در فرآيند ايجاد تحولات بر اين باورند که واحدهاي توسعه منابع انساني سازمانها و بنگاهها، بايد نقش کليدي و ساختاري  را در تحول وتوسعه ايفاء نمايند. در واقع تحولاتي که امروز در عرصه مديريت داخلي و بين المللي روي داده است، رويکرد به حرفه اي شدن بحث توسعه منابع انساني را در مراکز و پايگاههاي مديريتي، علمي و دانشگاهي غني تر و پر رنگ تر کرده است. به عنوان مثال سبکهاي مديريتي به طور مشخص به سمت سبکهاي تفويضي و مشارکتي گرايش يافته و ساختارهاي سازماني نيز به سوي ساختارهاي باز وآزاد همراه با روابط افقي حرکت کرده است، ويژگي  رقابتي شدن  سازمانها درجذب  منابع انساني ماهر و انگيزه مند، اين  سازمانها را  به سمت نهادهايي ياد گيرنده و انعطاف پذير سوق داده و در عين حال رويکردها به سوي کارآفريني و خلاقيت گرايش پيدا کرده اند. در مجموع، شاخص سرمايه هاي انساني، فکري و نرم افزاري در عرصه مديريت حرف اول را بر زبان مي آورد، اين  دسته از تحولات مديريتي باعث شده است که ضرورت رويکرد حرفه اي شدن در حوزه منابع انساني بيشتر احساس شود.

از سوي ديگر حرفه اي کردن حوزه منابع انساني باعث مي شود که اين حوزه جايگاه واقعي خود را در سازمانها و بنگاهها ارتقاء دهد و در واقع بين اهميت منابع انساني و جايگاه مديريت منابع انساني به عنوان فرآيندي که عهده دار تامين، نگهداري، پرورش و برانگيختن کارکنان و افزايش بهره وري آنهاست، تناسب و هماهنگي لازم برقرار کند.

اگر چه جايگاه مديريت منابع انساني در سازمانهاي ما چندان شايسته نيست و هنوز ملزومات حرفه اي شدن مديران اين حوزه به طور کامل فراهم نشده است، ولي با توجه به نقش کليدي مديريت منابع انساني و ضرورت حرفه اي شدن آن، شناسائي زمينه ها، بررسي ابعاد، تحليل ويژگي هاي اين فرآيند مهم و نهايتاً آسيب شناسي آن امري ضروري و اجتناب ناپذير است.

واقع مطلب اين است که رفتار ما با منابع انساني مان با مجموعه اي از آزمونهاي  سعي و خطا همراه بوده است و اگر منصفانه بگوييم اين سعي و خطاها ما را به واقعيت هايي شيرين و تلخ رساند ه است. در جاهايي که اين واقعيت ها شيرين بوده، نتايج مثبتي از رفتارمان با منابع انساني داشته ايم و در مواردي که منفي و تلخ بوده است، مدلهاي درستي را در مفهوم غلط به کار برده و منطقاً  نتيجه منفي گرفته ايم. در واقع سليقه مدير بوده است که به دليل قدرت خود يک سياست خاص را اعمال کرده و اين سياست احتمالاً غير کار آمد از آب درآمده است. به همين جهت در تجربه منابع انساني کشورمان از طيف بسيار موفق تا طيف بسيار ناموفق،  همه گونه داريم.

نهضت حرفه اي شدن در علوم انساني و اجتماعي به خوبي بعد از علوم رياضي، مهندسي، پزشکي و علوم پايه مطرح شد. زماني يک فرد مي توانست تقريباً براحتي  معلم شود. مثلاً اگر  يک خانم خانه دار  با تحصيلات پايان مقطع متوسطه، تقاضاي شغل معلمي مي کرد چه بسا از او استقبال هم مي کردند. اما در حال حاضر به راحتي کسي نمي تواند معلم شود، در بعضي از ايالات آمريکا براي اينکه فرد تدريس کند حتماً بايد گواهينامه تدريس داشته باشد و براي دريافت اين گواهينامه، وي بايد 5/1 برابر فرد  فوق ليسانس واحد بگذراند تا به او يک معلم حرفه اي بگويند. اين را جزء مجموعه نهضت حرفه اي شدن در تعليم وتربيت قلمداد مي کنند.

در حوزه جامعه شناسي و مشاوره هم بحث به همين منوال است. مشاوران علوم روانشناسي بايد پروانه و مجوز فعاليت داشته باشند و کلينيک مشاوره را با مجوز داير کنند. آنها مسئوليت اجتماعي، حرفه اي، کشوري، مالياتي و غيره دارند تا بتوانند مشاوره درست  بدهند چه آنکه مشاوره هاي غير حرفه اي، امروز در جامعه علمي  معتبر نيست و چندان مورد استقبال قرار نمي گيرد و درست به همين جهت است که  بحث حرفه اي شدن در مديريت منابع انساني مطرح مي شود. زماني يک  مدير عامل اين تصور را داشت که بدون نياز چندان به مباحث حوزه علوم انساني بويژه مديريت منابع انساني مي تواند  با شخصيتهاي  مختلف مي تواند کار کند. ولي مي بينيم که به طور روز افزوني مديران عامل بنگاهها و شرکتها بخصوص آنهايي که پيشينه علوم انساني و اجتماعي کمتري دارند از بحثهاي رفتار سازماني لذت برده و نسبت  به دانش منابع انساني  نياز بيشتري را در خود احساس مي کنند.

اين موارد به ما مي گويد که ما نياز بيشتري به حرفه اي شدن منابع انساني در کشور داريم. در اين صورت بايد ساختار آن درست شود، ابعاد حقوقي آن تبيين شود و زواياي مختلف  علمي، آموزشي، مهارتي و دانش آموزي آن مطرح گردد.

سبکهاي مديريتي موجود در سازمانها و نهادهاي کشور نشان مي دهد که به طور مشخص حرکت  به سمت شيوه هاي  تفويضي و مشارکتي  در مديريت بنگاهها به آرامي آغاز شده است. چنين احساس مي شود که دسترسي به اطلاعات کاملاً جنبه همگاني پيدا کرده است. اما بايد توجه داشت در جايي که همه اطلاعات در اختيار همه افراد قرار دارد در واقع هدايت آنها (منابع انساني سازمانها)  خيلي پيچيده تر بوده  و شرايط خاصي دارد. ساختارهاي سازماني بدون استثنا به سمت ساختارهاي باز و آزاد و با روابط افقي حرکت مي کنند، از لحاظ استراتژي هاي فرهنگي، سازمانها به سمت سازمانهاي ياد گيرنده و انعطاف پذير گرايش پيدا مي کنند. تکنولوژي، به روز و از طريق خدمات مهندسي بوده و حالت تفسير گرايانه دارد. بر اين اساس تکنولوژي ديگر جنبه سخت افزاري نداشته  و تفسير آن معمولاً در حوزه هاي مديريت منابع انساني صورت  مي پذيرد.

در اين راستا مدلهاي مديريت استراتژيک کاملاً جنبه رقابتي پيدا کرده  و نقش انسان در اين ساختار حرف اول را مي زند،  و سيستم ها به سمت باز گرايش پيدا کرده است. رويکردها حتي در بحث طراحي استراتژيک، کارآفرين شده، جنبه مدون يافته  و از حالت انفعالي کاملاً خارج شده است. فناوري اطلاعات پيچيده و غير تکراري شده و مدلهاي تصميم گيري، نقش شهروندان و مشتريان نقش اول را دارد، يعني حوزه هاي منابع انساني بايد شهروندان و مشتريان  خود را بشناسند. همين طور مدلهاي پيشرفت شغلي کاملاً حرفه اي  شده است. مدلهاي آموزشي در حوزه منابع انساني تاکيد بر شاخصهاي کيفي و خلاقيت دارد، نقش مدير، مربيگري و کارآفريني است به همين دليل مديري که در گذشته به سادگي مي توانست در هر جايي يا هر رشته اي کار مديريت کند، الان کاملاً بايد حرفه اي و در سطح عالي ظاهر شود و بتواند کارکردن با انسانها را بلد باشد، به قول راکفلر «من آدم و مهندس نمي خواهم، من آدمي مي خواهم که انسان را بشناسد و بتواند با او کار کند»، ماتسوشيتا بزرگترين کارآفرين قرن بيستم اشاره مي کند که «بزرگترين سرمايه يک سازمان، سرمايه انساني آن سازمان است که با اين سرمايه ها بتواند کار کند.»

بحث  نظارت و ارزيابي عملکرد منابع در سازمان جايگاه مناسبي پيدا کرده است چه آنکه مشتري حرف  اول را در سازمانها مي زند. حتي در سازمانهاي  دولتي هم نقش مشتريان پر رنگ شده و متعاقب آن  مدلهاي توسعه کشور در ابعاد مختلف جنبه فراگير به خود مي گيرد. اگر چه جنبه هاي فرهنگي و تعامل در درون مهم است، اما در کنار آن تعامل با دنياي پيرامون امري کاملاً ضروري  شده است. به همين جهت يک مدير بايد ديد جهاني نسبت به مسايل و موضوعات حرفه اي خودش داشته باشد و اين نقش در حوزه منابع انساني بسيار پررنگتر است. حتي اعتقاد  بر اين است که مديران منابع انساني بايد زبانهاي مختلف را بدانند تا بتوانند ارتباط برقرار کنند و اين مساله مي تواند تعاملات را گسترش بدهد. در حد حرفه اي شدن در حوزه منابع انساني در بعضي کشورها روي عواملي نظير چند نژادي، چند زبانه بودن و ديدن کشورهاي مختلف به عنوان اولويت براي انتخاب مدير تاکيد شده است.

در مباحثي نظير يادگيري سازماني، مشاغل، قلمرو قدرت و اقتدار سازمانها خلاقيت انساني و حضور انسان آن قدر پررنگ شده است که مي گويند عوامل ديگر را در کنار آن قرار ندهيد. اينجاست که بحث سرمايه هاي فکري و انساني حرف اول را مي زند، به طوري که وقتي از نخست وزير ژاپن سئوال مي کنند که عامل موفقيت را در ژاپن چه مي دانيد؟ ايشان در يک کلمه مي گويد «آموزش» در واقع نخست وزير ژاپن، آموزش و توسعه را در اين مفهوم خلاصه مي کند. به اين ترتيب اهميت حوزه هاي منابع انساني را در جاي جاي شرکتها و موسسات دولتي و خصوص ژاپن مي توان مشاهده کرد.

فرآيند مديريت منابع انساني را مي توان در 14 فرآيند اصلي طبقه بندي کرد :

1-برنامه ريزي منابع انساني 2- جذب منابع انساني3- توجيه و روانه سازي 4- آموزش وتوسعه مهارتها 5- طراحي و اجراي مسيرهاي شغلي 6- طراحي و اجراي سيستم هاي پرداخت و جبران خدمات 7- طراحي و استقرار مشارکت کارکنان 8- طراحي و استقرار سيستم هاي ارزيابي عملکرد 9- تامين ايمني بهداشت و سلامت کارکنان 10- مديريت روابط کار و انضباط 11- طراحي و استقرار سيستم هاي جايگزين پروري و جانشين پروري12- توسعه و تدوين نظامهاي اطلاعاتي منابع انساني 13-مديريت ارتباطات داخلي 14-و بالاخره مديريت نرخ خروج از خدمت و منفصلين.

حال اگر ما بتوانيم براي هر کدام از اين فرآيندها راهکارهاي مناسب و بومي ارائه کنيم خواهيم توانست که مديريت منابع انساني را به سوي حرفه اي شدن هدايت کنيم و بديهي است  اين امر مستلزم آن است که انجمن هاي حرفه اي، اين مديران را به درستي پشتيباني کنند.

 

 

 

 

چکیده: ژاپن کشوری کوچک است که کمتر از دو برابر کشور ما جمعیت و مساحتی نزدیک به یک چهارم کشور ما دارد. ویژگی‌های نظام مدیریت منابع انسانی در ژاپن تا حدود زیادی متاثر از میزان رشد، ساختار سنی و وضعیت اشتغال همین جمعیت است و در کنار آن امکانات توسعه فراگیر و همه جانبه و نیز چگونگی تجهیز و بهره‌وری این امکانات مطرح می‌شود. لذا برای ورود به بحث مدیریت منابع انسانی در ژاپن، آشنایی با ویژگی‌های جمعیتی و وضعیت اشتغال منابع انسانی آن ضروری می‌نماید. در بخش اول مقاله به این مهم پرداخته شده است. در بخش دوم مقاله وضعیت صنعت نفت (و سایر منابع انرژی) در ژاپن به اختصار به تصویر کشیده شده است و در قسمت نهایی، کاربرد یافته‌های مدیریت، به ویژه مدیریت منابع انسانی، در صنعت نفت ژاپن مورد بررسی واقع شده است. این یافته‎ها با استفاده از یک فرصت آموزشی در ژاپن برای نگارنده حاصل شده و مورد تجزیه و تحلیل قرارگرفته است.

الف) ویژگی‌های جمعیتی و وضعیت اشتغال منابع انسانی
جمعیت ژاپن اکنون حدود ۱۲۸ میلیون نفر برآورد می‌شود. تراکم جمعیت در هر کیلومتر مربع ۳۳۸ نفر است (این نرخ در کشور ما ۴۱ نفر است). افزایش جمعیت، بطور ناگهانی، پس از پایان جنگ جهانی دوم و بازگشت سربازان به خانه‌های خود اتفاق افتاد. پس از این افزایش،در دهه‌های ۸۰ و ۹۰، ژاپن سیاست کاهش موالید را (در چارچوب سیاست‌های جهانی سازی) در پیش گرفت. طبق این سیاست پیش‌بینی می‌شد که جمعیت ژاپن در سال ۲۰۵۰ به ۱۰۱ میلیون نفر کاهش یابد، ولی اکنون برآورد می‌شود که در سال مورد نظر، جمعیت به پنجاه درصد میزان کنونی برسد. افزایش جمعیت سالخورده در رده سنی ۶۵ سال و بالاتر (حدود ۲۰درصد جمعیت)،افزایش تعداد بازنشستگان،کاهش نرخ تولد (حدود ۲۵/۱)، کاهش جمعیت جوان در رده سنی ۲۰ ساله (حدود یک پنجم جمعیت سالخورده)، پایین‌بودن نسبت کودکان زیر ۱۵ سال در مقایسه با سایر کشورهای جهان، کمبود جمعیت آماده به کار در آینده،بحران‌های ناشی از پرداخت حقوق بازنشستگی و …،مازاد سرمایه‌گذاری انجام شده برای زیرساخت‌ها، تجرد بیش از ۴ میلیون زن و مرد ژاپنی و … از عوارض و مشکلات جمعیتی ژاپن است و کارشناسان مدیریت منابع انسانی را نگران کرده است. در سال‌های اخیر، دولت سیاست تشویق مردم به زاد وولد را در پیش گرفته است. پرداخت ۲۵۰ هزار ین پاداش برای تولد هر بچه و تامین هزینه‌های دوران بارداری و زایمان و درمان، از جمله این تشویق‌هاست که چندان هم موثر نبوده است.
درخصوص وضعیت اشتغال منابع انسانی نیز آمار نشان می‌دهد که ۰۰۰/۵۰۰/۶۳ نفر از مردم به کار اشتغال دارند. اصلاحات ساختاری اخیر در ژاپن نرخ اشتغال را افزایش داده است و نرخ بیکاری (که در دهه ۹۰، دهه‌ای که از آن با عنوان دهه تباه شده یاد می‌شود، به بالاترین میزان خود رسیده بود) در سال ۲۰۰۶ به ۵/۴-۴ درصد رسیده است.
فرصت‌های شغلی ۴ سال اخیر نیز، در رده‌های مختلف سنی میزان بیکاری را کاهش داده است. با این تفاصیل، ویژگی‌های منابع انسانی آماده به کار ژاپن در سال‌های اخیر را می‌توان بشرح زیرنشان داد:
جدول شماره۱: ویژگی‌های منابع انسانی آماده به کار ژاپن و نرخ اشتغال در چهار سال متوالی
ویژگی (تعداد به میلیون نفر)Source: Ministry of Internal Affairs & Communication, Japan, 2006

ژاپن در میان کشورهای پیشرفته فرانسه، آلمان، هلند، انگلستان، آمریکا و منطقه پولی یورو، پایین‌ترین نرخ بیکاری منابع انسانی را دارد و بنحوی توانسته بر این بحران غلبه کند. نظام بازنشستگی در ژاپن هم بر موازنه منابع انسانی آن تأثیرگذار است. سن بازنشستگی در سال‌ ۱۹۸۵، ۵۵ و در سال ۲۰۰۱، ۶۰ سال بوده که اکنون به ۶۵ سال افزایش یافته است. امروزه تمایل فزاینده‌ای در شرکتها جهت استخدام مجدد منابع انسانی از طریق قراردادهای بعد از بازنشستگی (با دریافت حدود ۷۵ درصد از کل دریافتی سال آخر خدمت) بوجود آمده است. علت اصلی این این امر نیز عدم تعادل در ساختار سنی جمعیت شاغل است که نگرانی‌های زیادی را ایجاد کرده است. بعنوان مثال، شرکت کاتالیست و مواد شیمیایی ژاپن، اعلام کرده که میانگین سنی منابع انسانی آن ۱/۴۱ سال است و بزودی تعداد زیادی از افراد به مرز بازنشستگی می‌رسند. این شرکت بشدت نگران کمبود منابع انسانی در رده‌های مدیریتی و نیروهای حرفه‌ای (دارای مهارت‌، دانش و تجارب لازم) است و درصدد است تا حد امکان تجارب نسل قدیمی‌تر را به جوانان شاغل در شرکت منتقل سازد. در بکارگیری مجدد بازنشستگان، افراد مستعد با خصوصیات زیر مدنظر قرار می‌گیرند: انگیزه‌های قوی و حیات بخش داشته باشند، دانش و مهارتهای موردنیاز را دارا باشند، در طول خدمت به سازمان وفاداری نشان داده باشند و ویژگی‌های شخصیتی آنها به نحوی باشد که به نظم ویکپارچگی موجود در شرکت کمک‌کند.
معمولاً انتظار می‌رود که افراد بازنشسته در شروع مجدد کار خود، آموخته‌های خود را‎به سایرمنابع انسانی‎منتقل‎سازند، درواقع‎وظیفه‎اصلی‎آنان بر این مبنا‎تعریف‎می‌شود.

ب) صنعت نفت (و سایر منابع انرژی)در ژاپن:
…

همانطور که در نمودارها ملاحظه می‌شود، حقوق و مزایای شرکت برای هر دو رده با هم تفاوت دارد. مزایایی چون حق‌ عائله‌مندی (براساس تعداد خانوار), حق مسکن (براساس اینکه کارمند خانه‌دار یا مستقل باشد یا خیر)، فوق‎العاده کار در شعب وابسته به شرکت در نقاط دوردست,فوق‎العاده اضافه‌کاری اداری, اضافه‌کاری روزهای تعطیل, فوق‎العاده کار در شیفت شبانه (شب‌کار), پاداش‌های ویژه‌ ( مانند حق تفاوت زمان، حق وظیفه، پاداش سال‌نو وانجام کارهای فوق‌العاده در مواقع ضروری) نیز از جمله دیگر پرداخت‌های شرکت است. در موارد فوت هر یک از منابع انسانی، به بازماندگان ۳۵ میلیون ین و در موارد از کارافتادگی،۳۵-۳/۱ میلیون ین (حسب میزان از کارافتادگی) پرداخت می‌شود.
“در شرکت JGC” نیز حقوق پایه منابع انسانی براساس نتایج ارزیابی شایستگی و عملکرد تعیین می‎شود. حقوق پایه ثابت نیست بلکه براساس نتایج ارزیابی ممکن است افزایش یا کاهش قابل توجهی یابد. نمودار شماره ۴ نشان می‎دهد که فردی که حقوق وی در سطح پایین بوده بدلیل نتایج مطلوب عملکرد افزایش حقوق قابل توجهی داشته است. نمودار شماره ۵ عکس این مطلب است. ضمناً در مواردی که حقوق بالا بوده ولی نتیجه ارزیابی متوسط باشد هیچگونه افزایش جدیدی در حقوق اعمال نمی‎شود. همچنین در مواردی که حقوق پایین بوده و ارزیابی متوسط باشد افزایش جدید حقوق در سطح متوسط صورت می‎گیرد.
۸-۷- ساعات کار و مرخصی‌ها
در شرکت‌‌های نفتی ژاپن ثبت ساعات کار منابع انسانی با دقت صورت می‌پذیرد. این امر البته با سیستم حضور و غیاب در کشورهای در حال توسعه تفاوت ماهوی دارد. در صنعت نفت ژاپن این امر نه فقط برای اطمینان از حضور فیزیکی منابع انسانی است، بلکه اهداف مهمی مانند مدیریت پروژه (اندازه‌گیری پیشرفت آن)، کنترل هزینه‌های پروژه، تجزیه و تحلیل بهره‌وری و… مد نظر قرار می‌گیرد.
“شرکتJGC ” سیستم MH را راهی برای پاسخ به سئوالات کلیدی در پروژه‌های خود و برآورد هزینه‌های مهندسی، مواد، ساخت و سایر موارد می‌داند. بطور کلی سیستم MH بازده مفیدی برای پیشرفت تجاری, گزارش به مدیران ارشد شرکت, قسمت منابع انسانی شرکت (برای تخصیص منابع انسانی در موارد کمبود), مدیریت پروژه (برای گزارش میزان پیشرفت) دارد و با استفاده از آن می‌توان میزان ساعات واقعی موردنیاز برای پروژه‌های آتی و هزینه‌های مربوط به آن را محاسبه‌کرد.
در “شرکت کاتالیست و مواد شیمیایی” و “شرکت JGC” میزان ساعات کار در ادارات ودفاتر۴۰ ساعت در هفته است. این میزان در سایت‏ها، به ۴۸ ساعت می‏رسد. بجز سایت‏ها ¸سایر ادارات می‌توانند محدوده ساعت کار خود را براساس زمان اصلی (Core Time) که از ساعت ۱۰ تا ۱۵ است تعیین‌کنند. ساعت ناهار درهرحال از۱۳-۱۲ است. روزهای آخر هفته ( شنبه و یکشنبه) و تعطیلات ملی مانند سایر شرکت‏های ژاپنی تعطیل هستند. علاوه براین، سه روز هم تعطیلی ویژه وجود دارد.
حداقل مرخصی سالیانه در ژاپن ۵/۸ روز است ولی در شرکت‏های مختلف این میزان متفاوت است. مثلا” در “JGC” این میزان از ۱۰ روز شروع می‌شود. بهرحال معیار اصلی این است که کارکنان باید حداقل ۸۰% روزهای کاری رادرشرکت حضور داشته باشند. ضمناً در صورت عدم استفاده از مرخصی استحقاقی می‌توان آن را تا دو سال ذخیره کرد, استفاده از مرخصی‏‏‏‏‏‌ها‏ی مازاد شده محدود به موارد بیماری ودرمان خواهد بود. مرخصی‌های اضطراری هم پیش بینی شده است: استراحت پس از انجام یک پروژه(۳روز) ، ازدواج(۵روز)، تولد بچه (۳روز)، سوگواری (۱ تا ۵ روز)، انتقال به سایر قسمت‎ها(۴ تا ۵ روز) و مرخصی برای تجدیدقوا (حسب مورد). ضمناً مرخصی برای نگهداری ازبچه تا۵/۱سالگی کودک برقراراست ,همینطوربرای نگهداری ازافرادفامیل تا۱سال اعطامی‌شود.دراین مدت به کارمند هیچ نوع حقوق و مزایا داده نمی‏شود ولی مزایای بیمه تامین اجتماعی تعلق می‌گیرد.
در شرکت نفت نیپون نیز ساعات کار در هر روز ۵/۷ ساعت است. ساعت ۱۰ تا ۱۵ بعنوان ساعت پایه (حضورالزامی) تلقی می‌شود و باقیمانده ساعات را منابع انسانی شرکت می‌توانند با توافق دو طرفه بصورت شناور پرکنند. البته همانطور که قبلاً ذکر شد، پالایشگاه‌ها بصورت ۲۴ ساعته و در شیفت‌های مختلف کار می‌کنند.

۹-۷- نظام آموزش
راهبرداساسی شرکت‌های نفتی این است که هریک ازکارکنان مسئولندکه مسیرارتقای علمی و شغلی خود ‏را شخصاً پیگیری کنند. “شرکت JGC” هم ابزار لازم را برای اینکار فراهم می‌کند. مسیرحرکت شغلی هر کارمند جدیدالاستخدام بصورت زیراست:

نمودار شماره ۶ : مسیر حرکت شغلی براساس آموزش در شرکت JGC

ضمناً مشارکت در تصمیم گیری‌ها و ارائه نقطه نظرات در اداره شرکت, جزء برنامه‌های آموزشی بوده و روش مناسبی برای آموختن یافته‌ها به یکدیگرمحسوب می‌شود. افراد نقطه نظرات خودرابه مدیرقسمت ارائه می‌کنند و او نیز به مدیربخش ارائه می‌دهد و نهایتاً رئیس شرکت آنهاراجمع بندی و مورداستفاده قرارمی‌دهد.
در بدو ورود به شرکت و حضور در برنامه‌های آموزشی, فرد درسمینارهای تخصصی, سمینارهای عمومی و آموزش زبان انگلیسی حضور می‌یابد.آموزش پس ازجذب فردجدیدالاستخدام دربخش مورد نظرهمچنان ادامه پیدا می‌یابدوهیچگاه متوقف نمی‌شود.همانطورکه ذکر شد دونوع اصلی آموزش وجود دارد:

۱٫ درآموزش حین کار , مدیر قسمت بعنوان مربی آموخته‌های خود را درحین کاربه کارمند می‌کند و پیشرفت کارمند بطورمستقیم ثبت می‌شود وبه قسمت مدیریت شرکت ارسال می‌گردد.

۲٫ درآموزش خارج ازکار که حدود یکسال بطول می‌انجامد ، کارمند به فراگیری: مهارتهای ارتباطی, چگونگی ارائه سمینار, مهارتهای مذاکره, مهارتهای عقد قرارداد, تیم‎سازی, کنترل زمان و هزینه در پروژه‌ها, حسابداری وامورمالی, مهارتهای سرپرستی,تشکیل جلسات HSE می‌پردازد. این دوره‌ها معمولاً در کالج فنی شرکت ارائه می‌گردد. این کالج که در سال۲۰۰۱ تاسیس شده با بهره گیری از۱۰۰ مدرس, به آموزش‌های مدیریت پروژه, دوره‎های فنی, ایمنی, IT وغیره می‌پردازد. مدرسین از میان مهندسین ارشد شرکت ویا رده‌های بالاتر انتخاب می‌شوند.‌ کلاسها هم از ساعت۱۹-۱۷ هر روز برگزار می‌شود.
یکی از روشهای آموزش دراین کالج,انتقال تجارب فنی توسط نسل قدیم شرکت به نسل جدید است که از انواع روش‎های مدیریت دانش محسوب می‎شود.دراین کلاس مدرسین تجارب واقعی خود, مهارت‌های کسب شده, چگونگی سپری شدن دوره کاری ورسیدن به موقعیت کنونی و……رابرای نسل جدید بیان می‌کنند. هر ساله بیش از ۶۰% از کارکنان شرکت در دوره‎های آموزشی شرکت می‌کنند. تعداد افراد آموزش دیده تا سال جاری بالغ بر ۰۰۰/۱۰ نفربوده و عمده شرکت کنندگان زیر۴۰ سال سن داشته‌اند.
نظام جدید آموزش در “پالایشگاه ساکایدی”، وابسته به “شرکت نفت کاسمو” با شدت و حّدت، افزایش صلاحیت و شایستگی منابع انسانی خود را هدف قرارداده است. ۴دلیل اصلی استقرار این نظام عبارتند از: ۱- پالایشگاه در میدان رقابتب با سایر پالایشگاه‌ها دوام بیاورد، زیرا قیمت محصولات و فرآورده‌های نفتی در بازار ژاپن تابع قیمت‌های بین‌المللی است. لذا باید از طریق آموزش افراد را کارآمدتر کرد تا هزینه‌های اقتصادی کاهش یابد. ۲- یکی از مشکلات امروزه پالایشگاه‌ ساکایدی فقدان نظام ارشدیت و کمبود افراد ارشد در عملیات پالایشگاهی، در مقایسه با سایر پالایشگاه‌های ژاپن است (در مطالعه‌ای که توسط سالمون درخصوص پالایشگاه‌های ژاپن انجام شده، این مشکل گزارش شده است). ۳- برخی از پالایشگاه‌های دیگر از سال‌ها قبل تا کنون شروع به کاهش تعداد منابع انسانی خود (در سطح اپراتورها) کرده‌اند و کمبود افراد خارج شده را با آموزش دیگران جبران کرده‌اند. ۴- اخیراً همه شرکت‌های نفتی برنامه کاهش هزینه‌های خود و نیز کاهش نیروی کار را اعلام کرده‌اند.
باتوجه به این دلایل، نظام جدید آموزش درصدد است که اولاً از طریق ایجاد یک شبکه و اتصال به برنامه‌های آموزشی سایر پالایشگاه‌های گروه خود (کاسمو)، نظام ارشدیت را استقرار بخشد، مهارت‌های منابع انسانی خود را افزایش دهد و از این طریق هزینه‌های اقتصادی راتا حدقابل توجهی (۷۰۰ ین به ازای پالایش هر لیتر نفت‌خام) کاهش دهد. این هزینه شامل صرفه‌جوئی در هزینه‌های منابع انسانی، هزینه‌های نگهداشت و تعمیرات و بالاخره کاهش مصرف انرژی می‌شود. با کاهش منابع انسانی، مسئولیت سایر منابع انسانی موجود، با بکارگیری دو روش غنی‌سازی شغل و توسعه شغل و ارائه آموزش‌های لازم به آنان افزایش می‌یابد. آموزش‌های یادشده شامل آموزش ضمن خدمت، آموزش خارج از خدمت و یادگیری توسط خود کارکنان است. ضمناً در نظام جدید آموزشی علاوه بر روش “یادگیری چگونگی انجام کار” ، روش “یادگیری ماهیت و چرایی انجام عملیات” هم مورد توجه قرارگرفته است. در هر دو روش،مهارت‌های لازم برای انجام کار، دانش موردنیاز (درک ماهیت کار) و توانایی انجام کار مورد نظر قرارمی‌گیرد. برای هر یک از کارکنان پالایشگاه‌، یک شناسنامه آموزشی همراه با جدول زمان‌بندی آموزش تهیه و نتایج دوره‌های آموزشی در آن ثبت می‌گردد. مهارت با گروه کارکردن نیز از جمله این آموزش‌هاست. آمار آموزشی نشان می‌دهد که در پالایشگاه ساکایدی، تعداد کارکنان آموزش دیده از ۵۷ نفر در سال ۱۹۹۹(با ۱۰۴ ساعت آموزش)به ۸۲ نفر در سال ۲۰۰۳ (با ۱۴۶ ساعت آموزش) افزایش یافته است. علاوه بر این، سرپرستان قسمت‌ها باید تحت آموزش TWI (که یک استاندارد آموزشی استقرار یافته در سال ۱۹۴۰ بوده است) قرارگیرند.
در “شرکت UYENO” نظام آموزش بر سه محور استوار است: دوره‌های آموزشی برگزیده در هر سال (برای حدود یکصدنفر از منابع انسانی حسب ضرورت شغلی), آموزش‌های مربوط به کار بر روی عرشه کشتی (که هر دوره حدود ۲ هفته بطول می‌انجامد) و کنترل کیفیت جامع (که از سال ۱۹۸۳ آغاز شد و هم اکنون نیز در گروه‌های تعیین‌شده, هر گروه شامل ۸ راننده, ادامه می‌یابد). این دسته از آموزش‌ها منجر به اخذ گواهینامه ISO9002 می‌شود. اما از میان همه آموزش‌های رایج، آموزش مهارت‌های ایمنی و مدیریت ایمنی برای رانندگان، اهمیت خاصی در شرکت دارد. به رانندگانی که عملکرد آنها در رانندگی و بکارگیری یافته‌های ایمنی، رضایت‌بخش نباشد،درجه C، به رانندگان دارای عملکرد رضایت‌بخش درجه B، به رانندگانی که پس از اخذ درجه B هیچ سانحه و حادثه‌ای نداشته‌اند درجه A و به بهترین آنها درجه AA داده می‌شود. بالاترین درجه،AAA است و به رانندگانی اعطاء می‌شود که از آکادمی ایمنی وابسته به شرکت فارغ‌التحصیل شده باشند. امتیازات متعلقه به رانندگان نیز براساس کسب یکی از درجات فوق است. از طریق اجرای این دوره‎های آموزشی, درتمام وسائط نقلیه وابسته به شرکت، میزان سوانح و تصادفات از ۱۷۰ مورد در سال ۲۰۰۲، به ۶۰ مورد در سال ۲۰۰۵ کاهش یافته و حدود ۶۴ درصد تقلیل یافته است”. ضمناً تمام امکانات کمک آموزشی (از جمله جایگاه سوخت‌گیری، تجهیزات ورود و انتقال نفت‌خام و فرآورده‌ها به تانکرها، سیستم‌های مکانیکی وسائط نقلیه، مخازن نفتی و ..) نیز در محوطه شرکت شبیه‌سازی شده و آموزش‌ها به دو صورت تئوری و عملی صورت می‌گیرد.
از دیدگاه مسئولان منابع انسانی “شرکت JGC”، اندازه‌گیری اثربخشی آموزش‌ها خیلی مشکل است، چون بعضاً با اهداف سازمان ارتباط مستقیم ندارند. البته اندازه‌گیری اثربخشی دوره‌هایی مثل زبان انگلیسی و آموزش‌های خارج از کار سهل‌تر است. در پایان هر دوره آموزشی حین خدمت نیز گواهینامه‌ای توسط قسمت مربوطه صادر می‌شود و نهایتاً گزارش عملکرد آموزشی کارمند برای مدیریت ارشد شرکت ارسال می‌شود و با هماهنگی قبلی، سمیناری توسط وی ارائه می‌شود. معمولاً این سمینارها برای کارکنان بسیار مهم تلقی می‌شود چون بهترین فرصتی است که توانایی‌های خود را به مدیران ارشد نشان می‌دهند و معمولاً مسیرهای ترقی و پیشرفت در این فرصت‌ها هموار می‌شود. گردش شغلی که در اغلب سازمان‌های ژاپنی بعنوان یک روش آموزشی صورت می‌گیرد، در این شرکت در موارد خاص و براساس ضرورت شغلی انجام می‌گیرد. یک مرکز آموزش هم دریوکوهاما واقع شده که فقط دورهHSE را ارائه می‌کند. این مرکزتوسط یک سازمان انگلیسی سازماندهی شده است.ایمنی در شرکت بسیار مهم و اساسی است وهرساله به قسمتهائی که حادثه نداشته اند جایزه تعلق می‌گیرد. سال۲۰۰۶ نیز شرکت تابعهJGC دراندونزی بدلیل نداشتن حادثه ورعایت کامل نکات ایمنی برنده جایزه شد که به رئیس آن (یوسف کالا)تعلق گرفت.
مروری برمباحث آموزشی شرکت,نشان می‌دهد کهSelf-Development در سرلوحه برنامه‌های شرکت قراردارد. آماده‌سازی منابع انسانی برای مدیریت آینده هم مورد توجه است. معمولاً کارشناسان ومهندسین واجد شرایط برای طی دوره‌هایMBA به انستیتوهای معتبرمعرفی می‌شوند و پس از فارغ التحصیلی آماده پذیرش مسئولیت درشعب واردات وابسته بهJGC درداخل و خارج کشورمی‌شوند.

جمع‌بندی:
مطالعه و بررسی در خصوص ژاپن، کشوری که با مساحت اندک و جمعیت نسبتاً زیاد خود توانسته است الگوی بسیاری از کشورهای دیگر قرارگیرد، ما را به این امر رهنمون می‌سازد که این پیشرفت حاصل نگردیده است، مگر به مدد بکارگیری یافته‌های علوم مدیریت، بویژه مدیریت منابع انسانی. این امر بویژه در بخش صنعت نفت ژاپن، موجب تحولات بسیاری شده است. در این نوشتار، ابتدا به ویژگی‌های جمعیتی ژاپن و ساختار آن و نیز وضعیت اشتغال منابع انسانی اشاره شده است. به هم خوردن تعادل جمعیت شاغل در ژاپن در رده‌های سنی مختلف، افزایش جمعیت سالخورده و بازنشسته، کاهش جمعیت جوان و آماده به کار برای آینده، افزایش تعداد کارکنان نیمه‌وقت، بحران‌های مالی ناشی از این وضعیت و کاهش نرخ تولد، از عوارض جمعیتی ژاپن است که متخصصان منابع انسانی را نگران کرده است. توجه به این مشکلات و راهکارهای مدیریتی بکار گرفته شده در ژاپن، می‌تواند راهکارهای جدیدی را در بخش مدیریت منابع انسانی کشورمان فراروی ما قراردهد. در ادامه مقاله، وضعیت صنعت نفت و سایر منابع انرژی ژاپن به طور اخص به تصویر کشیده است. ژاپن پس از دوران مدرن‌سازی در صنعت نفت،دچار جنگ دوم جهانی شد و صنعت نفت آن نظیر سایر صنایع مضمحل شد ولی طی ۱۰ سال موفق شد با جذب سرمایه‌های خارجی و برقراری ارتباط نزدیک با شرکت‌های برتر نفتی جهان و نیز کشورهای تولیدکننده نفت، بویژه خاورمیانه، صنعت نفت خود را بازسازی کند. در بخش‌بعدی مقاله تحلیلی بر چگونگی بکارگیری یافته‌های علوم مدیریت در صنعت نفت ژاپن ارائه شده است. مدیریت بحران (هنگام وقوع ۳ بحران جهانی نفت در دهه‌های ۱۹۷۰ تا ۱۹۹۰)، مدیریت انرژی (مانند بهینه‌سازی مصرف نفت و سایر صنایع انرژی و استفاده از انرژی‌های جایگزین)، مدیریت استراتژیک (از جمله تدوین برنامه استراتژیک تا سال ۲۰۳۰ و شناسایی نقاط قوت، محدودیت‌ها،فرصت‌ها و تهدیدها در بخش صنعت نفت)، مدیریت فناوری (مانند ارتقاء فناوری پالایشگاه‌های موجود و افزایش کیفیت فرآورده‌های نفتی)، مقررات‌زدایی و حذف قوانین زائد در صنعت نفت (نظیر لغو قانون محدودیت واردات و صادرات فرآورده‌ها، لغو قانون صنعت نفت مصوب سال ۱۹۶۲ و جایگزینی قوانین مربوط به ذخیره‌سازی استراتژیک نفت)،اصلاح ساختار شرکت‌های نفتی (نظیر خصوصی‌سازی به مفهوم واقعی، تعدیل منابع مازاد انسانی، ادغام شرکت‌های مشابه و کاهش تعداد پالایشگاه‌ها تا حدود ۶۱ درصد)، اعمال یافته‌های مدیریت منابع انسانی (از جمله در جذب و استخدام منابع انسانی، تغییر نظام ارزیابی عملکرد از ارشدیت-محوری به توانایی-محوری، تاکید بر مشارکت و مسئولیت‌پذیری،اجرای نظام انگیزش در کار، بهبود نظام ارتقاء و اعطای ترفیع، تاکید بر فعالیت‌های گروهی بجای کارهای انفرادی، اعمال نظام تصمیم‌گیری به سبک ژاپنی‌ها، بهسازی نظام حقوق و دستمزد و پاداش در شرکت‌های نفتی،نظارت بر کارکرد فیزیکی منابع انسانی و بالاخره بهره‌گیری از اجرای نظام نوین آموزش در بخش صنعت نفت). در همه موارد فوق نگارنده کوشیده است از نزدیک، برخی از شرکت‌های موفق در صنعت نفت ژاپن (نظیر JGC،نیپون، کاسمو، صنایع کاتالیست، حمل و نقل و فرآورده‌ها و…) را مورد مطالعه قرارداده و تجربیات ارزشمند آنها را پس از بکارگیری یافته‌های مدیریت، بویژه مدیریت منابع انسانی ارائه نماید. چراکه تعمق در این یافته‌ها در ارتقاء جایگاه صنعت نفت ایران می‌تواند مثمر ثمر باشد.
منابع و ماخذ
۱٫ “Ikawa, Motomicih Recent Japanese Economy: Its rebirth lies in the revitalization of private sector”, Nihon University, May 2007.
2. “Ministry of Internal Affairs & Communication”, Japan, 2006.
3. “EDMC Energy & Economic Statistics, 2006″, The Energy Conservation Center, Japan.
4. “Nippon Petroleum Refining Co., General Overview”, 26 May 2007, Japan.
5. “Misushima Refinery, Employee Improvement Proposal System”, 2007, Japan.
6. “The Uyeno Group of Companies, HRD”, 2007-”WWW. Uyeno-group.co. jp”.
7. “Catalysts & Chemicals Ind,Co., Ltd., Corporate Overview”, May 2007, Japan.
8. “Overview of the Petroleum Industry in Japan”, JCCP, May 2007, Tokyo.
9. “Report of Ministry of Health, Labour & Walfar”, Japan, 2005

 

مولف/مترجم: محمدمهدی رشیدی
موضوع: مدیریت منابع انسانی
سال انتشار(میلادی): ۲۰۰۸
منبع: فصلنامه مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت موسسه مطالعات بین المللی انرژی؛ شماره ۱

در این نوشتار سعی می شود به جزییاتی از برنامه آقای دکتر میر کاظمی و برخی نظرات و تحلیل آن اشاره شود و نگاه واقعی حاکم بر مدیریت منابع انسانی، ضرورت های تغییر، راهکارهای تغیییر و البته آثار تغییر در این بخش مورد بررسی بیشتر قرار گیرد.

نگاه به منابع انسانی در صنعت نفت

1- صنعت نفت یک صنعت بین‌المللی است و در مراودات جهانی بطور دائم در معرض تبعات منفی این فضا قرار دارد. این ویژگی صنعت برای کشورمان بطور پیوسته به عنوان یک مجرا برای بعضی القائات از طرف بیگانگان در معرض سوء استفاده قرار دارد. برخی از شرکتهای خارجی در سیاستهای خود همواره به نهادینه سازی وابستگی صنعت نفت کشورهای جهان سوم به تکنولوژی و فناوری آنها می‌اندیشند. نگاهی به تجربه گذشته صنعت نفت کشور نشان می‌دهد که در هر مقطع که بیشتر در معرض این مشکلات و تحریمها قرار گرفته‌ایم انگیزه و برنامه جدی تری برای رهایی از وابستگی ها داشته‌ایم که اوج این روحیه را در مقطع دفاع مقدس از پرسنل صنعت نفت شاهد بودیم البته متأسفانه در مقاطعی نیز این روحیه تضعیف شده است.
2- صنعت نفت جایگاه ویژه ای در اداره کشور دارد و می بایست حداقل آسیب‌پذیری را از تغییرات و تحولات برونی داشته باشد بگونه‌ای‌که هیچگاه فعالیتهای جاری و توسعه‌ای این صنعت دچار خدشه نشود. از آنجا که منابع انسانی مهمترین عامل فعالیتهای صنعت محسوب می شود، لذا برنامه‌ریزی برای منابع انسانی تحت الشعاع جایگاه و اهمیت این صنعت در کشور قرار می گیرد.
3- صنعت نفت محور توسعه کشور بوده و تا سالیان دراز اهمیت جایگاه برتر خود را خواهد داشت. تداوم و استمرار فعالیتها در گرو پویایی منابع انسانی و هم راستایی با تحولات ملی، منطقه‌ای و جهانی و تلاش برای تجیهز به فناوریها و استراتژی‌های نوین است. زمینه سازی برای جریان اطلاعات علمی و فناوری و تسریع در بکارگیری آنها توسط متخصصین این صنعت یک اقدام مستمر و راهبرد کلیدی برای این صنعت است.
4- با این اوصاف شاید بتوان از مهم ترین ارکان برنامه ارایه شده آقای مهندس نوذری در آبان ماه 1386 به مجلس محترم شورای اسلامی را بحث استراتژیک توسعه مدیریت و منابع انسانی وزارت نفت عنوان کرد. موضوعی که چندین سال است از نگاه مدیران ارشد و نخبگان صنعت نفت از آن همواره به عنوان چالشی بحران زا در سال های آتی برای صنعت نفت یاد شده است. هر چند هرم جمعیتی ناهمگون بدنه کارشناسی و مدیریتی وزارت نفت که نتیجه عدم توجه کافی به جذب و تربیت نیروی انسانی متخصص در دهه‌های گذشته و همچنین عدم رعایت کامل اصل شایسته سالاری بوجد آمده بود طی سال های گذشته با جذب و استخدام فارغ التحصیلان ممتاز دانشگاههای برتر کشور در حال ترمیم است، اما با توجه به توسعه روز افزون صنعت نفت در ابعاد مختلف و بویژه در حوزه های بالادستی و همچنین میانگین بالای سن مدیران صنعت نفت که در حدود ۵2 سال است از یک سو و کندی روند طرح‌های جانشینی در گستره صنعت نفت از سوی دیگر ، مجموعه وزارت نفت برآن شد با پیگیری طرح های ویژه‌ای مانند طرح پرورش مدیران صنعت نفت، پیگیری و اصلاح طرح جذب نخبگان دانشگاههای برتر کشور، طرح استانداردسازی آموزش بدو استخدام، طرح تربیت مدیران جوان صنعت نفت ، طرح تدوین سند توسعه منابع انسانی صنعت نفت و طرح مدیریت دانش و مستندسازی تجارب مدیران صنعت نفت را در راستای تحقق اهداف برنامه های چهارم و پنجم صنعت نفت و سند چشم انداز نظام سیاست تغییر زیر ساخت های سازمانی و منابع انسانی در جهت تحقق عدالت سازمانی را عملیاتی و اجرا نماید.

ضرورتها و راهکارهای تغییر در حوزه مدیریت منابع انسانی

به نظر می رسد نهادینه سازی و عملیاتی کردن گفتمان و بایسته های دولت دهم در همه سطوح مدیریت های میانی و ارشد وزارت نفت به عنوان یکی از بزرگترین نهاد اداری و اجرایی کشور مستلزم اجرایی شدن تحول در صنعت نفت با تغییر در ساختارها، قوانین و مقررات سازمانی، تغییر در نگرش‌ها و فرهنگ سازمان و همچنین تغییر در منابع انسانی و مدیران تحقق می‌یابد.
گفتنی است این سه عنصر به صورت توامان در یکدیگر تاثیر می‌گذارند و زمینه تحول را ایجاد می‌کنند و به نظر می‌رسد می‌بایست همه این سه وجه منشور تغییر با اولویت ها و الزامات و ضمن در نظر گرفتن ارتباط پیچیده آنها در محیط سازمانی مورد تاکید قرار گیرد.
از سوی دیگر کوتاهی در حرکت به سوی تغییر زیرساخت‌های سازمانی در جهت تحقق شعارهای دولت به هیچ‌رو شایسته نیست و "عزم تغییر" لازمه حرکت در جهت توسعه صنعت نفت در مسیر نظام اسلامی است.
بنابراین :
1- تغییرات اساسی در فرآیند جایگزینی و شایسته سالاری و بسترهای قانونی و ساختاری یک ضرورت است. باتوجه به سیاستهای غلط گذشته و فقدان توجه به هماهنگی در مسیر مراحل رشد و ارتقای پرسنل متخصص نفت در راستای مسیر فعالیتها، شکاف کادرسازی در فرآیند جایگزینی مدیران ایجاد شده است. ادامه روند غلط گذشته منجر به افزایش این شکاف شده و با بازنشسته شدن نیروهای قدیمی برای اجرای تصمیمات کلیدی، جبران نیروی انسانی مجرب و متخصص و توانمند داده شد و این امر به معنای قفل شدن فعالیتها خواهد بود. 
2- به لحاظ تعهد محوری، معتقدیم باور به ایدئولوژی و اصول اعتقادی نظام یک اصل است. باتوجه به جایگاه نفت در چنین نظامی که همواره در معرض تهدیدها و تحریمهای خارجی و بین المللی قرار دارد و باتوجه به ویژگی‌های جهانی و بین المللی صنعت نفت، تعهد منابع انسانی این صنعت به این باورها همواره باعث تقویت روحیه خوداتکایی و رشد و بالندگی وهمچون مصونیت صنعت نفت از آثار این تحریمها خواهد بود. لذا تعمق نگاه تعهد محورانه در رشد و ارتقا منابع انسانی یک ضرورت مستمر برای صنعت است که متأسفانه در مقاطعی در گذشته کمرنگ بوده است.

راهکارهای تغییر

همانگونه که عنوان شد در بحث ضرورت های تغییر و تحول در صنعت نفت از منظر منابع نیروی انسانی، منشور تحول در صنعت نفت با تغییر دارای سه وجه تغییر در ساختارها، قوانین و مقررات سازمانی، تغییر در نگرش‌ها و فرهنگ سازمان و همچنین تغییر در منابع انسانی و مدیران است که می‌بایست برنامه های عملیاتی برای تحقق هر یک از سه وجه آن در اسرع وقت طراحی و اجرا شود.

1 - بسترسازی قانونی
همانگونه که عنوان شد مهم ترین وجه منشور تغییر در وزارت نفت بخش اصلاح ساختارها، قوانین و مقررات سازمانی است. در صورتی که این مقررات با بهره گیری از تجارب موفق تنظیم و اجرا شود بی‌شک امکان بهره‌مندی‌های ناصواب، بی عدالتی و توزیع نا مناسب امکانات سازمانی را امکان‌پذیر نمی‌سازد. برای عملیاتی کـردن ایـن هـدف، ایجاد کانون تفکر منابع انسانی جهت تدویـن قوانین جدیـد در معـاونت منابع ‌انسانی وزارت نفت مورد توجه قرار خواهد گرفت. گفتنی است با آغاز بکار وزارت نفت دولت نهم تا حدود زیادی روند گذشته مورد آسیب شناسی قرار گرفت و آیین نامه ها و دستور العمل های بسیاری در این بخش در سطح وزارت نفت طراحی و ابلاغ شد.

2 ��" ارتباط با دستگاههای جذب نخبگان دانشگاهی
بر اساس سیاستی که از سال‌ها قبل وزارت نفت در پیش گرفته بود، صنعت نفت با طراحی و اجرای طرحی به عنوان طرح جذب نخبگان دانشگاهی، در رشته های مورد نیاز صنعت، اقدام به استخدام بیش از 5 هزار نفر از فارغ التحصیلان ممتاز دانشگاه های کشور در همه مقاطع تحصیلی کرد که طی سال‌های گذشته با اجرای طرح آموزش و ارتقاء فارغ التحصیان ممتاز جذب شده، مسیر ارتقای شغلی ایشان نیز هموار شده است. به نظر می رسد در میان مدت و با جایگزینی این عزیزان، بخش زیادی از مناصب کلیدی که به علت وجود فاصله سنی بین کارکنان با تجربه و جوانان ایجاد شده بود، به کارکنان نخبه تعلق گیرد.

3 ��" تسریع در تجربه اندوزی نخبگان
یکی از ویژگی های صنعت نفت طی دهها سال گذشته این است که رشد و ارتقاء همه کارکنان بر اساس سال های حضور در صنعت نفت و ارزیابی عملکرد سالیانه بوده است و در عمل در صورت وجود استعدادهای مستعد رشد و تجربه آموزی بیشتر، در مسیر بروکراتیک و دیوان سالار صنعت نفت مغفول می‌ماندند. از جمله مهم ترین اقداماتی که طی این سال ها انجام شد و می بایست به عنوان یک اولویت در دستور کار حوزه‌های برنامه‌ریزی کشور و صنعت نفت قرار گیرد موضوع مهم تسریع در تجربه اندوزی نخبگان است. بر اساس مکانیزم های پیش بینی شده یک فرد با 10 سال تجربه با حضور در قالب های آموزشی و ارایه فرصت های سرپرستی و مدیریتی به وی می تواند روند تجربه اندوزی یک فرد با 25 سال تجربه را کسب نماید.

4 ��" شناسایی افراد از نظر قابلیت تجربی، تخصصی و اقتصادی
یکی از مهم ترین اقداماتی که در دولت دهم در دستور کار وزارت قرار خواهد گرفت، بحث ایجاد بانک اطلاعات مدیران است. پر واضح است یکی از پیچیده‌ترین اقدامات در حوزه منابع‌انسانی ، شناسایی منابع‌انسانی کارآمد ، متعهد به نظام و با انگیزه برای کار در مسیر رشد کشور است. وجود برخی تنگ‌نظری‌ها، قوانین دیوان سالار، وجود برخی ملاحظات سیاسی و مراتبی از این دست از جمله موانعی هستند که در سال های گذشته مانع ایجاد بانک اطلاعات نیروهای مستعد پذیرش مسئولیت است. این مهم در برنامه وزارت نفت دولت دهم جایگاه ویژه ای دارد و امید است طی یک دوره زمانی با حضور نهادهای مرتبط با موضوع منابع انسانی در سطح وزارت نفت مکانیزم های شناسایی نهایی و جهت اجرا، عملیاتی شود.

آثار تغییر در حوزه مدیریت منابع انسانی

تاکنون به ضرورت ها و راهکارهای تغییر اشاره شد، اما پس از لحاظ این راهبردها، چه آثار و نتایجی در صنعت نفت قابل تصور خواهد بود؟

1- رشد افراد توانمند و متخصص و متعهد
بطور حتم اجرایی شدن بحث استراتژیک تغییر در سیاست های گذشته مدیریت منابع انسانی به شرح فوق‌الذکر، در میان مدت و بلند مدت، آثار و برکات بسیاری برای دستگاه عظیم وزارت نفت و در کل برای کشور و نظام حاصل خواهد شد. از مهم ترین این آثار می توان به رشد افراد توانمند و متخصص و متعهد در فاصله‌های زمانی کوتاه تر از معمول اشاره کرد.

2- امکان اعتماد کامل و تفویض اختیار برای تصمیم گیری قاطع در تصمیمات 
گفته شد با عملیاتی شدن سه وجه تغییر یعنی تغییر در ساختارها، قوانین و مقررات سازمانی، تغییر در نگرش‌ها و فرهنگ سازمان و همچنین تغییر در منابع انسانی و مدیران و همچنین ایجاد بانک اطلاعات مدیران، افراد توانمند با درصد خطاهای بسیار کم شناسایی می شوند که نتیجه حضور این افراد در سمت های مدیریتی، انجام درست امور با هزینه کمتر و راندمان بالاتر است. در اینصورت از مهم ترین آثاری که اتفاق می‌افتد امکان اعتماد کامل و تفویض اختیار برای تصمیم گیری قاطع در تصمیمات به این افراد است و به تعبیری مشکل عدم تصمیم گیری مدیران که از گذشته تا کنون یکی از جدی ترین آفت های سیستم های دیوان سالار بوده است، تا حد مطلوبی کاهش خواهد یافت.

3-رفع کامل فسادهای احتمالی
فعل و انفعالات در صنعت نفت عموما محل گردش مالی سنگین و قراردادهای متعدد بوده و چنانچه تصمیم‌سازان این عرصه خدای ناکرده از ایمان و باوردینی ضعیف برخوردار بوده و یا از ضعف و ناتوانی کارشناسی در مذاکرات برخوردار باشند زمینه بروز فساد مهیا می شود. اگرچه عموم پرسنل خدوم صنعت نفت مزین به لباس تذهیب و اخلاق هستند ولیکن پیاده سازی سیستماتیک مدیریت منابع انسانی زمینه های بروز فساد مالی را به طور چشمگیری کاهش خواهد داد.

4-افزایش راندمان و بهره‌وری
اتخاذ تصمیمات در یک چرخه سیستماتیک و نقش نیروهای تخصصی و کارآمد به عنوان عناصر اصلی راهبرنده این سیستم منجر به ارتقای راندمان عملکردها خواهد شد.

5- استمرار روحیه خودکفایی، رشد و بالندگی
پویایی صنعت نفت در نوسانات فضای کسب و کار جهانی مستلزم پویایی و تحرک عوامل تولید و در راس آن منابع انسانی است. استمرار روحیه خودکفایی، رشد و بالندگی برای صنعت نفت کشورمان که دائما در معرض تهدیدات است یک ضرورت انکارناپذیر است که از ثمرات پیاده سازی سیستم مدیریت منابع انسانی سازگار با صنعت نفت کشور است.

6-عدالت محوری بر مبنای شایسته سالاری
عدالت محوری در نظام اسلامی از اهداف غایی و اصلی است. عدالت محوری در سیستم منابع‌انسانی آمیزه‌ای از شایسته سالاری و تعهدگرایی است که از نتایج ایجاد تحول در حوزه منابع انسانی و عملیاتی شدن سه وجه تغییر که حاصل از سیستم مدیریت انسانی نوین نفت است.

نگارش: علی صادقی

يكي از مباحث جديد در دانش حسابداري، نگرش نوين به منابع انساني به عنوان يكي از موثرترين عوامل مولد در ايجاد درآمد موسسات است. در اين مبحث، ارزش اقتصادي منابع انساني به مثابه دارايي با اهميت موسسه تلقي و امكان ارايه آن در صورت‌هاي مالي مطرح مي گردد.
حسابداري منابع انساني عبارت‌ است از: شناسايي و ارزيابي منابع انساني موسسه و گزارشگري به اشخاص ذينفع در اين تعريف سه بخش اساسي پيرامون منابع انساني وجود دارد:
شناسايي: تشخيص كميت و كيفيت آن و تهيه آمار مناسب.
ارزيابي: اندازه گيري ارزش اقتصادي و تعيين ميزان مالي آن.
گزارشگري : تنظيم و ارايه گزارش‌هاي مالي مناسب در مورد آن.

حسابداری در صدد گزارش وضعیت مالی و عملکرد اقتصادی اشخاص اعم از حقیقی و حقوقی است، زمانی که پارامتر انسان در گزارش وضعیت مالی و نتیجه عملیات مد نظر قرار نگیرد، ارزشهای انسانی نیز جایی در حسابداری ندارد. به نظر میرسد به منظور حصول اهداف ذیل باید حسابداری منابع انسانی جنبههای کمی و عملی پیدا کند:
۱) ثبت ارزش اقتصادی انسان در گزارشهای مالی
۲) احتساب سرمایهگذاری یک سازمان در منابع انسانی خود
۳) افزایش کارآیی مدیریت منابع انسانی و ایجاد امکاناتی برای ارزشیابی خطمشیهای پرسنلی نظیر برنامههای آموزشی و توجیهی
۴) ارزیابی منابع انسانی یک سازمان از نظر حفظ شدن، تحلیل رفتن و یا توسعه یافتن .
۵) شناسایی سود غیر عملیاتی و بهرهوری ایجاد شده ناشی از سرمایهگذاری در منابع انسانی.
۶) محاسبه میزان ارزشی که منابع انسانی در سایر منابع مالی و فیزیکی یک سازمان ایجاد میکند.
با توجه به نیاز مدیریت به اطـــلاعات برای تصمیمگیری، حسابداری منابع انسانی (HUMAN RESOURCE ACCOUNTING) اطــــلاعاتی فــــراهم میآورد که مدیران هر چه بهتر و مفیدتر بتوانند از منابع انسانی تحت اختیارشان استفاده کنند.
یکی از هدفهای عمدهی حسابداری منابع انسانی، گسترش کاربرد روشهای معتبر و درخور اطمینان برای اندازهگیری ارزش منابع انسانی )کارکنان( در سازمان است. برای تعمیم روشهای اندازهگیری ارزش منابع انسانی باید ارزش خدمات کارکنان و عواملی را که روی این ارزش اثر می گذارند، مشخص کنیم.
ارزش در علم اقتصاد دارای دو معنی متفاوت به شرح زیر است:
الف) قابل استفاده بودن یک منبع
ب) قدرت خرید آن منبع
تمام نظریههای ارزش در اقتصاد مبتنی بر این فرضیه است که منبع بتواند در آینده مطلوب باشد و خدمات ایجاد کند. لادویک وان اقتصاددان معروف در این مورد گفته است «کسی که میخواهد یک نظریه مقدماتی ارزش و قیمت را بنا کند باید در درجه اول به مطلوب بودن آن فکر کند. » بهطور مشابه ایروینگ فیشر چنین میگوید:
»ثروت فعلی، ارزش تنزیل شدهی ارزش سرمایهای درآمدهای آینده است، اگر چیزی در آینده بازدهی مورد انتظار را نداشته باشد، ارزشی نخواهد داشت. «
بنابراین ارزش یک دارایی، ارزش بازدهی مورد انتظار آن در آینده است.

تاریخچه حسابداری منابع انسانی:

حسابداری منابع انسانی مولود نیازهای عصر خود، رشد و گسترش دانش بشری و نیز نیازهای اطلاعاتی استفادهکنندگان اطلاعات حسابداری است. تحقیقات در این زمینه از سال ۱۹۶۰ آغاز شده و همگام با مکتب «مدیریت انسانی» گسترش یافته است، این مکتب انسان را به عنوان یکی از منابع با ارزش هر سازمان مورد توجه خاص قرار میدهد و معتقد به رفتاری شایسته و در خور این ارزشهاست.
تعیین نقطه شروع حسابداری منابع انسانی به عنوان یک موضوع تحقیقی یا مطالعاتی مشکل است. در سال ۱۹۷۶ مجله حسابداری، فهرست سازمانها و جوامع مربوط به این مبحث را که یازده مورد از آنها مربوط به پایان نامههای منتشر نشده دوره دکتری بود و نیز اولین مرجع را که اساس کار دابلین و لاتکا در سال ۱۹۳۰ بود، منتشر کرد.
سالهای ۱۹۷۱ تا ۱۹۷۶ را میتوان دورهی توجه هر چه بیشتر به حسابداری منابع انسانی دانست. اما از ۱۹۷۶ تا ۱۹۸۰ توجه به حسابداری منابع انسانی از طرف محافل علمی و تجاری کاهش یافت. در سال ۱۹۷۰ بسیاری از نویسندگان علاقهمند بودند تا به عنوان پیشکسوتان حسابداری منابع انسانی و ارایهکنندگان اندیشههای جدید مطرح شوند. این اندیشهها به طور متداول به حسابداری دارایی های انسانی اشاره میکرد اما بیانیههای کوتاه آن دربارهی کارکنان در بلندمدت موجب تعمیم اهمیت منابع انسانی شد.
واژهی حسابداری داراییهای انسانی را میتوان در ادبیات دههی ۱۹۶۰ تحت عنوان مدیریت کارکنان در پوشش جدید خود یا مدیریت منابع انسانی بازیافت که برای تحکیم ادعای اهمیت محوری در مدیریت کوشش میکند. شاید یک علاقهمندی واقعی در برخی از مدیران اجرایی برای سنجش ارزش منابع انسانی برحسب واحد پول، موجب پدیداری دوبارهی حسابداری منابع انسانی در عصر حاضر شده باشد، تا مدیران ارشد را آماده نمایند که کارکنان را به عنوان ارزشمندترین داراییها، مورد توجه قرار دهند.
فلم هولتز پنج مرحله را در توسعهی حسابداری منابع انسانی ذکر میکند:
▪ مرحله اول سالهای ۱۹۶۶-۱۹۶۰: در این دوره مفهوم حسابداری منابع انسانی استنتاجی از نظریهی اقتصادی «سرمایه انسانی» و متأثر از مکتب «منابع انسانی نوین » و روانشناسی سازمانهای متمرکز و تاثیر نقش رهبری در سازمان بود.
▪ مرحلهی دوم سالهای ۱۹۷۱-۱۹۶۶: تحقیقات فنی و عملی در این دوره به الگوهایی برای اندازهگیری دقیق و تعیین هویت استفادهکنندگان بالقوه این روش و استفاده تجربی حسابداری منابع انسانی در سازمانهای واقعی معطوف گشت.
▪ مرحلهی سوم سالهای ۱۹۷۶-۱۹۷۱: این دوره را میتوان دورهی توجه پژوهشگران و سازمانها به حسابداری منابع انسانی دانست. سازمانهای کوچک تلاش بیشتری برای به کار بردن حسابداری منابع انسانی داشتند. برآوردها و نتیجهگیریهای به عمل آمده بر اساس تاثیرات بالقوه اطلاعات حسابداری منابع انسانی بر مدیریت اجرایی و تصمیمات سرمایهگذاران بود.
▪ مرحله چهارم سالهای ۱۹۸۰ – ۱۹۷۶: این دوره، دورهی توجه نکردن محققان حسابداری و موسسههای بازرگانی به حسابداری منابع انسانی بوده است.
▪ مرحله پنجم از سال ۱۹۸۰ تا کنون: که دوره توجه دوباره به حسابداری منابع انسانی است. این مساله به کمک مطالعات جدید، به صورت کوشش بعضی از سازمانهای بزرگ برای استفاده از حسابداری منابع انسانی نشان داده شده است.
در سال ۱۹۸۰ تفکر نوینی در زمینه منابع انسانی در علم مدیریت بوجود آمد و پس از شناور شدن نرخ ارز و از میان رفتن ارتباط سنتی طلا و دلار، موضوع نیروی انسانی به عنوان پشتوانه تولید و پول کشورها مانند یک اصل بدیهی مطرح شد.
در مباحث جدید مدیریتی در موضوع منابع انسانی و راهکارهای ارزیابی این منابع در دهه اخیـــر جایگاه و اهمیت ویژهای یافته است که از یک طرف جزو منابع نامحدود تلقی میشوند و از طرف دیگر کم توجهی به آن، کلیه منابع دیگر را تحت تاثیر قرار خواهد داد و در حسابداری نوین نیز مباحث خاصی را مطرح کرده است، امروز تردیدی نیست که منابع نیروی انسانی نیز باید قیمتگذاری و بهعنوان بخشی از داراییهای شرکتها در ترازنامه منعکس شوند و استهلاک این منابع نیز به شیوهی خاص محاسبه و منظور شود. همچنان که در بسیاری از کشورها استهلاک منابع انسانی نیز در مجموعه هزینههای قابل قبول مالیاتی قرار داده میشود که این موضوع به نوبهی خود سود را افزایش میدهد.
درباره مفاهیم مدیریت و وظایف مدیران،در ادبیات مدیریت بسیار بحث شده است. در سالهای اخیر تحولا‌ت بسیاری در فنون مدیریت رخ داده و رویکردهایی نوین در مدیریت سازمانها مطرح شده و نقش مدیر از نقشهای فرماندهی و کنترل به نقش مربیگری تغییر یافته و دو مقوله کارایی و اثربخشی محور توجه مدیران قرار گرفته است. روند تحولا‌ت در اقتصاد دانش‌محور موجب رشد فزاینده پدیده‌های جهانی شدن و جامعه اطلا‌عاتی شده است و در راستای این تحولا‌ت، الگوی مدیریت تغییر یافته و توجه به رویکرد مشتری‌مداری، توان‌ا‌فزایی کارکنان و تغییر در سبکهای رهبری، الزام‌آور شده است.
تاثیر این تحولا‌ت در سازمانها به صورت انهدام سازمانهای سنتی و تشکیلا‌ت استخدامی مشاهده می‌شود. روند کلی حرکت از سازمانهای کارمندی و مبتنی بر استخدام انبوه، به سمت سازمانهای شبکه‌ای، نیاز به بازنگری در شیوه‌های مدیریتی را دیکته می‌کند.
سرمایه‌های انسانی در سازمانهای دانش‌محور1، نقش و اهمیت ویژه‌ای یافته و مدیریت سرمایه‌های انسانی و دانشگران2 در سازمانهای امروزی، به رمز موفقیت تبدیل شده است.
قدرت واقعی رئیس رو به زوال رفته است. متمرکز شدن قدرت در بالا‌، در دست کسی که دانایی و منابع لا‌زم را برای کنترل و هدایت کل سازمان دارد، می‌تواند شیوه مناسبی برای اداره سازمانهای بی‌تحرک و بوروکراتیک و یا اداره امور جاری و تکراری باشد؛ اما بدون شک این شیوه مدیریت در زمانه تغییرات پرشتاب، آشوب‌گونه و پیش‌بینی‌ناپذیر جوابگو نیست. اداره سازمانهای امروز، کارکنان مسئولیت‌پذیر را می‌طلبد که قادر به تصمیمگیری هستند تا رضایت مشتری را بدون وقفه فراهم آورند.
در این راستا در سازمانهای امروز سود تعریف جدیدی دارد. سود عبارت است از مورد تقدیر و تمجید قرار گرفتن مدیر از سوی مشتریانی که خدمات خوبی از سوی کارکنان توانمند و مسئولیت‌پذیر دریافت می‌کنند. در این سازمانها مدیران در نقش مربی یا مرشد به توان‌افزایی کارکنان خود می‌پردازند. این کارکنانِ توانمند هستند که با دلسوزیها و ارائه خدمات بیش از انتظار به مشتریان، آنان را به طرفداران پروپاقرص سازمان تبدیل می‌کنند.
از این‌روست که تعریف کیفیت نیز در قالبی جدید ارائه می‌شود. کیفیت یعنی رضایت مشتری. سازمانی با کیفیت‌تر است که مشتریان راضی تری داشته باشد. کارکنان هر سازمان مشتریان داخلی آن تلقی می‌شوند. رضایت مشتریان خارجی در گرو مشتریان داخلی است. بنابراین برخلا‌ف قرن گذشته که ارزشمندترین داراییهایی یک سازمان ابزار تولید بود، امروزه کارکنان کارامد و دانشگران، سرمایه‌های سازمان تلقی می‌شوند. البته این سرمایه‌ها شمشیر دولبه هستند. چنانچه بدرستی مدیریت نشوند، به قول مایکل دل، می‌توانند به بزرگترین تهدید برای سازمان بدل شوند.
براساس دیدگاه مبتنی بر هوشمندی3 در مدیریت سرمایه‌های انسانی، کار اصلی مدیران در هر سطحی از مدیریت که باشند «توسعه هوشمندی کارکنان» است. در این رابطه مدیر باید پیوسته درصدد شناسایی هوشمندیها در کارکنانش باشد و تلا‌ش کند تا آنان را برکارهایی بگمارد که در مسیر هوشمندیهایشان باشد، تا این هوشمندیها به توانمندی تبدیل شود؛ «هرکسی را بهرکاری ساختند!» بنابراین کار مدیر صرف‌نظر از بزرگی یا کوچکی حیطه مدیریتش، این است که هوشمندی و استعداد همکارانش را تشخیص دهد و فرد مناسب را برای کار مناسب انتخاب کند و با تشکیل تیمهای کاری متشکل از هوشمندیهای مکمل بهره‌وری، سازمان یا بخش تحت مدیریتش را بهبود دهد. در این مسیر مدیر باید بداند که انسانها دارای چهار بعد جسم، قلب، مغز و روح هستند و توجه به همه این ابعاد است که انگیزه کار را در کارکنان تقویت می‌کند تا همه توان و هوشمندی خود را در سازمان به‌کار گیرند.
روند تحولا‌ت حسابداری، چهار مرحله «حسابداری سیاهه‌نویسی»، «حسابداری مالی»، «حسابداری مدیریت» و «حسابداری اجتماعی- اقتصادی» را دربرمی‌گیرد که حسابداری کمابیش سه مرحله اول را طی کرده است و چالش آینده حسابداران، پیاده‌سازی مرحله چهارم حسابداری است که «حسابداری منابع انسانی» از این مقوله است. «حسابداری منابع انسانی» آن‌طور که انجمن حسابداری امریکا4 تعریف کرده است عبارت است از: "فرایند تشخیص و اندازه‌گیری اطلا‌عات درباره منابع انسانی و گزارش این اطلا‌عات به افراد علا‌قمند و ذینفع ".
از زمان مطرح شدن «حسابداری منابع انسانی» در ادبیات حسابداری که به دهه شصت برمی‌گردد، همواره انتقادات بسیاری بر آن وارد بوده است. از جمله این که انسان دارایی یا ملک نیست و به مالکیت در نمیآ‌ید، انسان قابل اندازه‌گیری نیست و مدل اندازه‌گیری مناسبی ارائه نشده است و یا اینکه هزینه حسابداری منابع انسانی بسیار سنگین است. در این رابطه صاحبنظران بزرگی پاسخگو بوده‌اند، از جمله‌گری بکر، برنده جایزه نوبل اقتصاد که در مقاله «سرمایه‌های اقتصادی در عصر اقتصاد دیجیتال» چنین می‌نویسد:
"همان‌طور که کارخانه‌ها، خانه‌ها، ماشینآلا‌ت و دیگر سرمایه‌های مادی، بخشی از ثروت ملل شمرده می‌شوند، سرمایه‌های انسانی نیز بخشی از این ثروت هستند". و یا پاسخی که انجمن حسابداری امریکا می‌دهد که "حسابدار باید گوش به‌زنگ باشد تا روشهای جدید اندازه‌گیری را که می‌تواند اطلا‌عات اضافه‌تر و مفیدتری برای استفاده‌کنندگان ایجاد کند، به‌کار گیرد. این اطلا‌عات ممکن است در مورد روحیه کارکنان، رضایت مشتریان، کیفیت محصول و یا شهرت و اعتبار یک سازمان باشد یا چیزی اضافه بر اینها؛ به هرحال حل این مشکل برعهده حسابداری است".
به هرحال آنچه در حسابداری پیش‌بینی می‌شود، حرکت از ایجاد ارزش برمبنای معامله با شخص سوم5 به عوامل خلق ارزش6 است و به دنبال آن حرکت از حسابداری مالی و گزارشگری سنتی به ارائه سیستم موازی حسابداری و گزارشگری خلق ارزش است. آنچه اخیراً توسط هیئت استانداردهای حسابداری مالی(FASB) مطرح شده است که: "دارایی نامشهود تحصیل شده باید به ارزش بازار در گزارشهای مالی افشا شود"، دلیلی بر این مدعاست.

حسابداری منابع انسانی چیست ؟

حسابداری منابع انسانی عبارت است از معیارها و استانداردهای اندازهگیری نیروی انسانی در یک سازمان صنعتی، بازرگانی یا خدماتی با توجه به تجزیه و تحلیل کمی و کیفی اینگونه سرمایهگذاریها. به عبارت سادهتر یک موسسه صنعتی یا بازرگانی باید از ارزش سرمایهگذاری در نیروی خود آگاه باشد. همچنین بتواند نرخ بازگشت این سرمایه را نیز محاسبه کند و بداند که آیا بازده سرمایه گذاری رضایت بخش است یا خیر؟
حسابداری منابع انسانی در واقع کاربرد مفاهیم و روشهای حسابداری در محدودهی مدیریت نیروی انسانی است. این حسابداری معیارسنجی و گزینش هزینه و ارزشگذاری نیروی انسانی به عنوان منابع اصلی هر موسسه است، این هزینهها، نظیر سایر هزینهها، از بخشهای جاری و سرمایهای _ یا به تعبیر دیگر هزینههای مستقیم و غیر مستقیم _ تشکیل میشود.
▪ هزینههای منـــــابع انســــانی از دو بخش هـــزینهی اولیه وهزینهی جایگزینی تشکیل میشود:
۱)هزینههای اولیه: هزینههای اولیه منابع انسانی کلیه وجوهی هستند که برای تامین و پرورش نیروی انسانی مصرف میشود و شامل هزینههای گزینش نیرو، استخدام،
استقرار، جهتدهی و آموزش حین خدمت، بازآموزی و آموزشهای کاربردی و تخصصی برای کسب مهارتهای لازم میشود. این تعریف در مورد سایر منابع نیز ً کاربرد مشابهی دارد، چرا که هزینههای اولیه کارخانجات و تجهیزات همان مبالغی هستند که برای تحصیل این منافع صرف می شود.
۲) هزینههای جایگزینی: هزینههایی هستند که باید برای جایگزینی کارکنانی که در حال حاضر در موسسه یا واحد مشغول به کار هستند، متحمل شد. این هزینهها به دو بخش تقسیم میشود:
الف- هزینههای جایگزینی پستی یا شغلی
ب - هزینههای پرسنلی
▪ هزینههای جایگزینی پستی:
هزینههایی هستند که باید برای جایگزین کردن فردی در یک پست سازمانی با شخصی که بتواند خدمات مشابهی را در این پست سازمانی ارایه دهد، پرداخت شود و این گونه هزینهها خود از سه بخش (تأمین، پرورشی یا آموزشی و کنارهگیری) تشکیل میشوند.
▪ هزینههای کناره گیری:
مبالغی هستند که برای کنارهگیری هر یک یا تعدادی از شاغلان پستهای سازمانی صرف میشوند. این هزینهها عبارتاند از هزینهی پاداش یا اجرت کنارهگیری، هزینهی مابهالتفاوت پیش از کنارهگیری، هزینهی خالی ماندن پست سازمانی. نباید فراموش کرد که هزینه پاداش یا اجرت کنارهگیری در واقع همان هزینهی بازخرید سنوات خدمت (مزایای پایان خدمت) است و هزینههای مابهالتفاوت پیش از کنارهگیری ناشی از کاهش بهرهوری فرد قبل از کنارهگیری است. هزینههای خالی ماندن پست سازمانی، هزینهای است غیر مستقیم که از کاهش کارآیی پستهایی که از خالی ماندن پست مورد نظر تاثیر می پذیرند.
ارزش اقتصادی منابع انسانی: ارزش اقتصادی منابع انسانی مانند ارزش اقتصادی همه منابع به ظرفیت کارفرما برای استفاده از توان نهفتهی این نیروها بستگی دارد. به طور مشخص ارزش اقتصادی نیروی انسانی همان ارزش فعلی خدماتی است که در آینده از آنها انتظار می رود.

اندازهگیریهای غیر پولی منابع انسانی:

برخی از صاحبنظران حسابداری منابع انسانی به اهمیت بالقوه معیارهای غیرپولی در امر تصمیم گیری تاکید داشتند. یکی از این معیارها میتواند تهیه لیستی از افراد مهم سازمان و مهارتهای آنها به عنوان دارایی باشد. میزان دانش، مهارت، سلامت، قابلیت بهرهبرداری از آنها و عملکرد شغلی کارکنان میتواند به عنوان سایر داراییهای انسانی تلقی شوند.
▪ مهمترین گروه معیارهای رفتاری غیر پولی توسط زیسنی لیکرت به وجود آمده است. مدل او شامل:
۱- متغیرهای سببی (متغیرهای مستقلی که توسط مدیریت قابل تغییر است)
۲- متغیرهای واسطهای (دارای بازتاب بر سلامت داخل سازمان مانند وفاداری، رفتار، حرکات، عملکرد و هدفها و درک اعضای سازمان است)
۳- متغیرهای نهایی (مانند قدرت تولید، هزینهها، رشد، سهم بازار و درآمد)
▪ برخی روشهای اندازهگیری ارزش منابع انسانی بهشرح زیر است که تعدادی از آنها را بررسی میکنیم:
۱- ارزش اقتصادی ( فعلی)
۲- ارزش جایگزینی
۳- ضریب ارزشی
۴- الگو ارزشگذاری پاداشهای تصادفی
۵- الگوهای کل سازمان
۶- نظریه مزایده
۷- بهای تمام شده تاریخی
نظریه ارزش اقتصادی ( ارزش فعلی)۴: این نظریه مبتنی بر تیوری ارزش سرمایه است طبق نظر ایرونیگ فیشر »سرمایه به مفهوم ارزش سرمایهای، ارزش تنزیل شده درآمدهای آینده است«. برخی از محققان بر اساس این نظریه معتقدند که قیمتهای بازار داراییها عبارت است از ارزش تنزیل شده منافعی که در آینده از این داراییها حاصل می شود، اما باید توجه داشت که تحلیلهای مسایل اقتصاد کلان به طور کامل در سطح اقتصاد خرد تعمیم نمییابد. قیمت بازار داراییها، قیمت پرداختی برای تمام منافع و خدمات بالقوه این داراییهاست. این مساله در مورد حقوق و دستمزد کارکنان مصداق ندارد. زیرا حقوق و دستمزد پرداختی بهای استفاده از خدمات کارکنان برای یک زمان مشخص و یا برای مقدار کارمعینی است. بنابراین قیمت بازار کار به مفهوم دقیق قابل مقایسه با قیمت داراییها نیست.
به علاوه، میتوان استدلال کرد که بازار کار به شدت تحت تاثیر قانون کار، مقررات منفی و قراردادهای دستهجمعی کار است. در نتیجه مقایسه بازار کار با سایر بازارها چندان عملی نیست. به هر حال بر اساس این نظریه، برخی معتقدند که درآمدهای آینده حاصل از خدمات منابع انسانی را میتوان تنزیل کرد و به عنــــــوان ارزش منابع انسانی به حساب آورد.

نارساییهای روش ارزش اقتصادی:

۱- در این مدل احتمال ترک خدمت فرد از سازمان به دلایل غیر بازنشستگی یا فوت در نظر گرفته نشده است.
۲- احتمال تغییر موقعیت و پست فرد درزمانی که در سازمانی مشغول خدمت است نیز در این مدل در نظر گرفته نشده است.
۳- برآورد درآمد کارکنان مشکل است.
۴- به کارگیری این روش در حسابداری منابع انسانی با اصول پذیرفته شده حسابداری سازگاری ندارد.
▪ نظریه ارزش جایگزینی: ارزش جایگزینی منابع انسانی، همان مخارج جایگزین کردن منابع انسانی موجود در یک سازمان است. ارزش جایگزینی در این روش شامل اقلامی به شرح زیر است:
الف- هزینههای استخدام افراد جدید برای مشاغل موجود
ب- هزینههای آموزش افراد جدید
ج- هزینهی انتقال یا اخراج فرد شاغل
الف- هزینههای استخدام: این هزینه شامل هزینهی مستقیم و غیر مستقیم است.
ـ هزینهی مستقیم شامل:
۱- هزینه کارمند یابی، شامل هزینهی جست و جوی اولیه برای منابع انسانی مورد نیاز در داخل و خارج سازمان.
۲- هزینهی انتخاب، شامل هزینههای انتخاب کارکنان از بین افراد واجد شرایط.
۳- هزینهی استخدام، شامل هزینهی ورود افراد جدید به داخل سازمان و قرار گرفتن در شغل مناسب.
هزینههای غیر مستقیم شامل هزینهی ارتقای خود و قرار گرفتن در مشاغل جدید در داخل سازمان است.
ب- هزینهی آموزشی: این هزینه شامل دو بخش مستقیم و غیرمستقیم است.
ـ هزینههای مستقیم عبارتاند از:
۱- آموزش حین خدمت: شامل هزینهی آموزشی کارکنان در حین خدمت.
۲- آموزش رسمی: شامل هزینهی برنامههای آموزشی و آشنایی فرد با سازمان.
ـ هزینههای غیر مستقیم عبارتاند از:
۱- زمان آموزش دهنده، شامل هزینهی سرپرستان در طول دورهی آموزش.
۲- از دست رفتن بهرهوری در هنگام آموزش، شامل هزینهی ساعاتی که کارکنان ( به جز کارآموزان) در طول دوره آموزشی، مشغول انجام خدمات محول شده نیستند.
ج- هزینهی انتقال یا اخراج: شامل هزینهی تحمیل شده به سازمان هنگام ترک خدمت فرد از سازمان. این هزینه شامل دو بخش مستقیم و غیر مستقیم است.
ـ هزینهی مستقیم آن شامل هزینهی اخراج یا ترک خدمت فرد از سازمان است و هزینهی غیر مستقیم آن شامل کاهش کارآیی فرد قبل از انتقال یا اخراج و هزینهی ناشی از خالی بودن شغل مورد بحث تا زمان استخدام کارمند جدید است.
نظریهی ارزش جایگزینی نه فقط موقعیت فرد را در داخل سازمان، بلکه هزینههای انتقال یا اخـــراج فـــرد و همچنین هزینهی کاهش کارآیی را نیز در نظر دارد.

نارساییهای روش ارزش جایگزینی:

۱- منافع آیندهی داراییهای انسانی در نظر گرفته نمیشود.
۲-روش ارزش جایگزینی، یک روش ذهنی است.
۳- تعیین ارزش منابع انسانی بر اساس ارزش جایگزینی دشوار است.
▪نظریهی ضریب ارزش
بر اساس نظریه ضریب ارزش، ارزش منابع انسانی برابر است با تفاضل ارزش کل شرکت و ارزش ثبت شده در دفاتر شرکت. در این محاسبه، داراییهای نامشهود همچون سرقفلی، حق امتیاز، میزان وابستگی مشتریان و ارزش قراردادهای بلندمدت تعدیل میشوند. در این روش، ضرایب ارزش که اساس محاسبه هستند، با توجه به هر یک از عوامل زیر تعیین میشود:
ـ تحصیلات و تجارب فنی
ـ تجربهی مورد نیاز برای شغل مورد نظر
ـ خصوصیات فردی
ـ قابلیت ترفیع
ـ عرضه و تقاضا
ـ میزان وابستگی افراد به شرکت و انتظار بهرهوری شرکت از خدمات آنان.
در این روش یک ضریب اختیاری از صفر تا ۵/۲ تعیین شده است، بهعلاوه کارکنان به چهار طبقهی عمدهی مدیریت سطح عالی، مدیریت، سرپرستان و کارمندان تقسیم میشوند.
با توجه به تقسیم بالا، بهای تمام شــدهی تاریخی سـالانه کارکنان بین چهار طبقه تقسیم میشود و سهم هر یک در ضرایب تعیین شده ضرب میشود. بدین ترتیب، ارزش کل تقریبی منابع انسانی به دست میآید، در صورتی که ارزش منابع انسانی بیش از داراییهای نامشهود باشد( تفاوت ارزش بازار شرکت و خالص ارزش دفتری) ضرایب بهگونهای تعدیل میشود تا این تفاضل معادل اقلام داراییهای نامشهود شود. هزینهی ایجاد شده برای کارکنان به منظور استخدام، آموزش و پرورش منابع انسانی در یک دوره در ضرایب محسوب میشوند و نتیجهی تغییرات ایجاد شده در ارزش منابع انسانی در طول دوره نشــــان داده میشود. بدین طریق، میتوان صورت سود و زیان و ترازنامه منابع انسانی را تهیه و ارایه کرد.
▪ نارساییهای نظریهی ضریب ارزشی:
۱- ارزش منابع انسانی بهطور مستقیم اندارهگیری نمیشود بلکه از طریق مقایسه با عوامل دیگر بهدست میآید. با توجه به آن که داراییهای نامشهود به طور معمول بر حسب حدس و گمان ارزشیابی میشوند، در نتیجه رقم به دست آمده از دقت کافی برخوردار نیست.
۲-نحوهی تعیین ضرایب پایهی علمی ندارد.
۳- تعیین خالص ارزشهای جاری شرکت به طور دقیق میسر نیست.
▪ نظریه ی مزایده:
بر اساس این نظریه شرکت به مراکز سرمایهگذاری تقسیم میشود و خدمات نیروی انسانی متخصص، بر اساس اشتغال در این مراکز سرمایهگذاری به مزایده گذارده میشود. بدین ترتیب مدیری که بالاترین قیمت را برای خدمات نیروی انسانی مورد مزایده پیشنهاد کند، نیروی انسانی را دراختیار خواهد گرفت. قیمت توافق شده به عنوان سرمایهی مرکز سرمایهگذاری محســــوب میشود. از نظر مفهومی این روش بر ارزیابی عملکرد مدیران بخشهای مختلف واحد اقتصادی مبتنی است که مراکز سرمایهگذاری مذکور را در برمیگیرد. هر یک از این الگوها نه تنها یک نگرش متفاوت ارایه میکند بلکه، مکانیزم متفاوتی را نیز برای محاسبه ارزش کارکنان در سازمان ایجاد میکند و هر یک از الگوهای گوناگون با توجه به نظامها و زمینههای مختلف و همچنین ساختارهای متفاوت نظری توسط محققان پیشنهاد میشود.
الگوی مزایده متفاوتتر از سایر الگوهاست. بر اساس این الگو، ارزشگذاری کارکنان توسط مدیران سازمان برای رقابت در مورد منابع انسانی محدود که در سازمان موجود هستند، صورت میگیرد. مدیران برای دستیابی به منابع انسانی کمیاب با بالاترین قیمت در مزایده در برابر یکدیگر شرکت میکنند.
▪ نارسایی های نظریهی مزایده:
۱- نرخ بازده سرمایه نسبت قابل پذیرشی برای ارزیابی عملکرد مدیران نیست.
۲- برای تعیین کمیابی یا فراوانی افراد متخصص ضابطهای تعیین نشده است.
۳- کاربرد نظریهی مزایده در سازمانهای غیرانتفاعی و تولید مرحلهای که قابل تقسیم به مراکز سرمایهگذاری نیستند با اشکال روبروست.
۴- این نظریه ممکن است بر روحیهی کارکنانی که خدمات آنها به بهای ناچیز محک زده شده است و یا مطلقاً در مزایده شرکت نداشتهاند، تاثیر منفی داشته باشد.
▪ نظریهی بهای تمام شدهی تاریخی:
این نظریه مبتنی بر اصول متداول حسابداری است، طبق این نظریه، هزینههای صرف شده برای کارکنان، به طور مستقیم موجب افزایش ارزش خدمات آنها میشود. لذا موجب افزایش ارزش منابع انسانی از طریق محاسبهی بهای تمام شدهی تاریخی آن شده و محاسبه میشود.
بهای تمام شدهی منابع انسانی شامل هزینههای استخدام و آموزش کارکنان است.
که در یک فرد شامل دو بخش مستقیم و غیر مستقیم است.
ـ مزایای این نظریه:
۱- این روش با نحوهی عمل جاری حسابداری مبتنی بر اصول پذیرفته شده به عنوان مقیاس اندازهگیری داراییها هماهنگی دارد.
۲-روش بهای تمام شدهی تاریخی، یک روش عینی است.
۳-این روش به دلیل مستند بودن، احتمالاً بیشتر از سایر روشها از سوی ادارهی مالیاتها پذیرفته میشود.
▪ نارساییهای این نظریه:
۱-تعیین وجه تمایز بین اقلام منابع انسانی و سایر منابع و همچنین تفکیک هزینههای منابع انسانی به هزینههای جاری و سرمایهای بسیار دشوار است.
۲- منابع حاصل از روش بهای تمام شدهی تاریخی نمیتواند جوابگوی تمامی نیازهای مدیریت برای تصمیمگیری اقتصادی باشد، زیرا آنچه از نظر مدیریت در تصمیمگیریهای اقتصادی یک سازمان اهمیت دارد، نتایج آیندهی تصمیمات است به آنچه در گذشته اتفاق افتاده است.
۳- تعیین ارتباط بین بازده منابع انسانی و هزینههای انجام شده برای این منابع بر اساس نرخهای استهلاک از پیش تعیین شده، ناممکن است.

پاداشها:

پاداشها نمایانگر خدمات ارایه شده به سازمان، در نتیجهی ایفای نقشهای سازمانی از جانب افراد مختلف است. بنابراین سنجش ارزش هر فرد برای هر سازمان شامل مراحلی از جمله:
▪ تعریف یک دسته از حالتهای به طور کامل انحصاری که هر فرد در هر سازمان اشغال میکند.
▪ تعیین ارزش هر حالت خدمتی برای سازمان.
▪ برآورد دورهی خدمت هر فرد در سازمان.
▪ تعیین احتمال آنکه شخص در زمان مشخص در آینده هر حالت خدمتی ممکن را اشغال میکند.
سه دلیل اساسی برای ارزیابی داراییهای منـــابع انسانی و گـــزارشگری سرمایهگذاری در داراییهای انسانی وجود دارد:
۱-تهیهی اطلاعات مربوط به وضعیت مالی شــــامل صورتهای مالی به منظور آگاهی سرمایهگذاران، کارکنان و وامدهندگان
۲- تعیین مشارکت سرمایه و کار در عملکرد کلی سازمان
۳- ارایه مبنایی بر اساس انگیرههای اقتصادی بیشتر برای ادارهی سازمان و تهیه اطلاعات گسترده برای انجام وظایف کارمندی.
طرفداران حسابداری منابع انسانی عقیده دارند که کارآیی مدیریت منابع انسانی با تسهیل برآورد خطمشیهای اداری از قبیل مراحل استنتاجی برنامههای آموزشی و غیره، روندی رو به رشد دارد. نارسایی در ارایهی اطلاعات کافی و به موقع به مدیران، منجر به گرفتن تصمیمات نامناسب میشود و در نتیجه هزینههای مربوط به کار و برنامهریزی مورد نیاز منابع انسانی مـــورد توجه قرار نمیگیـــــرد. تحلیلگران اقتصادی عقیده دارند سرمایهگذاری در منابع انسانی منجـــر به کارآیی میشود؛ بنـابراین در اختیــار داشتن اطلاعات مربوط به سرمایهگذاری در داراییهای انسانی در راستای حفظ کارآیی از نظر سرمایهگذاران ضــــروری تلقی میشود. این امر از راههای مختلف میتواند برای سرمایهگذاران مفید واقع شود. سرمایهگذاران میتوانند تعیین کنند که آیا از منابع انسانی به نحوهی مطلوب محافظت میشود و یا این که آیا منابع در حال توسعه و یا کاهش هستند؟
کاهش سرمایهگذاری در منابع انسانی ممکن است باعث افزایش سود کوتاه مدت شود، اما تهدیدی برای سودآوری سازمان در بلند مدت است. حداقل مزیت استفاده از حسابداری منابع انسانی در دسترس قرار دادن چنین اطلاعاتی برای سرمایهگذاران است.
در آمریکا برخی معتقدند که حسابداری منابع انسانی میتواند در مورد چگونگی وضع و پرداخت مالیات آثار با اهمیتی داشته باشد. این گروه عقیده دارند که افزایش حرکت تدریجی اقتصاد غرب از بخش صنعتی ( تولیدی) به سوی صنایع خدماتی، موجب افزایش سرمایه گذاری در زمینه دانش، مهارتها و تجربههای کارکنان در این نوع سازمانها میشود. گسترش نیاز به کارکنان واجد شرایط در این صنایع و نیاز به توسعهی منابع انسانی موجب کاهش در پرداختهای مالیاتی میشود و میزان آن بیش از حد نصاب متداولی است که به وسیله قوانین مالیاتی مجاز شده است. به همین ترتیب تشخیص مخارج منابع انسانی در موسسههایی مانند موسسههای حسابرسی و خدمات مدیریت برخورداری از مزایای مالیاتی، از طریق استهلاک قابل قبول مخارج منابع انسانی مربوط در این زمینه را سبب میشود.

روشهای گزارشگری:

چهار روش برای انعکاس سرمایهگذاریها در منابع انسانی در گزارشهای مالی سالانه شرکتها وجود دارد، اطلاعات مربوط به سرمایه گذاریها در منابع انسانی را میتوان در گزارش هیأت مدیره به مجمع عمومی صاحبان سهام، گزارش داراییهای نامشهود، صورتهای مالی حسابرسی نشده، یا به شکل پیوست صورتهای مالی اساسی ارایه کرد. گزارش هیات مدیره به مجمع عمومی صاحبان سهام اغلب شامل اطلاعاتی درباره مخارج مربوط به منابع انسانی است که ممکن است چشمگیر یا حتی به نسبت مهمتر از مخارجی باشد که برای داراییهای عینی ( مشهود) انجام شده است. به عنوان یک اقدام اولیه در مورد نحوهی عمل حسابداری داراییهای انسانی، گزارش هیأت مدیره ممکن است مخارجی را به عنوان سرمایهگذاری در داراییهای انسانی گزارش دهد. برای نمونه یک شرکت ممکن است مخارج انجام شده برای آموزش کارکنان خود را جداگانه گزارش دهد.
این گونه اطلاعات به سرمایهگذاران و تحلیلگران مالی کمک میکند تا میزان توجه مدیریت به توسعهی منابع انسانی را به عنوان عامل حیاتی برای تضمین سوددهی شرکت در بلند مدت ارزیابی کنند. به علاه گزارش هیات مدیره باید شامل اطلاعاتی در مورد ترک خدمت کارکنان از لحاظ روند و هزینهی آن نیز باشد. شرکت باید در مورد ترک خدمت مدیران کلیدی و متخصصان فنی خود نیز که ممکن است به رقبای تجاری شرکت ملحق شوند یا رقیب جدیدی را به وجود آورند، گزارش دهد. این موضوع در صنایعی که با تکنولوژی پیش میروند و تحقیق و توسعهی دانش فنی در آنها نقش بسیار مهمی دارد، غیر عادی نیست.
دومین روش آن است که اطلاعات در مورد سرمایهگذاریها در داراییهای انسانی در گزارش داراییهای نامشهود ارایه شود.
این روش توسط موسسه حسابرسی آرتور اندرسن پیشنهاد شده است. این موسسه پیشنهاد میکند که مبالغ عمدهای که صرف داراییهای نامشهـــود از جمله منابع انسانی، میشود در صورتهای مالی به طور جداگانه گزارش شود. به علاوه شرکتهایی که مخارج هنگفتی را در رابطه با داراییهای نامشهود متحمل میشوند. به ویژه شرکتهایی با وابستگی شدید به تکنولوژی، شرکتهای خـــدماتی که برای کارکنان خود سرمایهگذاریهای کلان میکنند و همچنین شرکتهایی که از طریق ادغام و خرید سهام و پرداخت مبلغ هنگفت برای سرقفلی فعالیتهای تجاری موجود، رشد میکنند، باید صورتی از داراییهای نامشهود خود را ارایه کنند. این گزارش باید بیانگر مخارج انجام شده برای انواع داراییهای نامشهود در دورهی جاری و همچنین در دورههای گذشته باشد.
یادداشتهای لازم به منظور افشای اطلاعاتی در مورد ماهیت مخارج انجام شده و سایر اطلاعات مربوط باید پیوست گزارش داراییهای نامشهود ارایه شود. محدودیت مهم این روش آن است که ترازنامه گمراه کننده است. زیرا ارزش داراییهای شرکت، کمتر از واقعیت ارایه میشوند. اندازهگیری سود یا زیان نیز تعریف شده است، زیرا کلیه مخارج مربوط به داراییهای انسانی در دورهای که واقع شدهاند، هزینهی جاری تلقی میشوند به همین ترتیب اندازهگیری بازده سرمایهگذاری نیز تعریف شده خواهد بود.
سومین روش ارایهی اطلاعات در مورد سرمایهگذاریها در منابع انسانی، انعکاس آنها در صورتهای مالی حسابرسی نشده است و شرکتها میتوانند مجموعهای از صـــورتهای مالی را که در برگیرنده ســــرمایهگذاریها در داراییهای انسـانی طبق روشهای پیشنهادی حسابداری منابع انسانی است، به عنوان اطلاعات تکمیل به همراه صورتهای مالی سالانه ارایه کنند.
در گزارشها تصریح خواهد شد که صورتهای مالی مزبور باید جدا از صورتهای مالی اساسی که طبق اصول پذیرفته شدهی حسابداری تهیه و ارایه شدهاند مورد بررسی قرار گیرند.
آخرین روش گزارش سرمایهگذاریها در داراییهای انسانی، منظور کردن آن در صورتهای مالی اساسی است، در این روش سرمایهگذاری در داراییهای انسانی به عنوان دارایی بلند مدت مطرح و در زمان عمر مفید مورد انتظار آن مستهلک میشود. اگر چه این نحوهی عمل در مورد سرمایهگذاریها در منابع انسانی معمول و متداول نیست اما برخی شرکتها از آن پیروی کردهاند. برخی از موسسهها و شرکتها نظیر خطوط هواپیمایی، صنایع الکترونیک و باشگاههای ورزشی حرفهای که بخش عمده سرمایه آنها را نیروی انسانی تشکیل میدهد این روش را اعمال میکنند.
▪ نحوهی گزارش داراییهای انسانی: چنانچه تصمیم گرفته شود داراییهای انسانی در صورتهای مالی گزارش شود، به چند پرسش اساسی باید پاسخ داده شود.
۱- چه مخارجی باید مخارج سرمایهای تلقی شود؟
۲- این مخارج چگونه باید مستهلک شوند ؟
۳- این داراییها تحت چه شرایطی باید از حسابها حذف شوند ؟
۴- سرمایهگذاری در منابع انسانی چگونه باید در صورتهای مالی گزارش شوند؟
پرسش نخست، اساسیتــــرین پرسش از این موضوع است. این موضوع در واقع طبقهبندی کردن مخارج منابع انسانی به عنوان هزینههای جاری و مخارج سرمایهای است. ضابطهی اصلی برای تعیین آن که چه مخارجی باید جاری به حساب آید یا دارایی، که به امکان بالقوه خدمات آیندهی آن مخارج مربوط میشود. برای مثال مخارج آموزشی کارکنان مشخص.
اگر چه داراییهای نامشهود، عمر مفید نامحدود دارند، اما از لحاظ حسابداری باید طی عمر مفید برآوردی مستهلک شـــوند. داراییهای انسانی نیز به عنوان هزینهای تخصیص مییابند که استهلاک نامیده میشوند. هدف اصلی از استهلاک داراییهای انسانی تطابق استفاده از دارایی با منافع حاصل از آن است. به طور معمول این امر در حسابداری تطابق هزینهها با درآمدها نامیده میشود. عمر سرویسدهی (خدمت) برخی از داراییهای انسانی ممکن است معادل دورهی انتقال مورد انتظار فرد در سازمان باشد، عمر سرویسدهی برخی دیگر ممکن است معادل دورهای تلقی شود که انتظار میرود فرد پست معینی را در یک سازمان اشغال کند. عمر سرویسدهی برخی دیگر ممکن است تابعی از وضعیت مورد انتظار تکنولوژی باشد. برای مثال مخارج جذب و استخدام افراد در سازمان به تناسب دورهای که انتظار میرود فرد در استخدام سازمان باشد، ممکن است برای سازمان به صرفه باشد.
اگر چه استهلاک روش اصلی برای تخصیص تدریجی دارایی انسانی به هزینههاست، در برخی شرایط و وضعیتها لازم است که حساب داراییهای انسانی تعدیل شوند، برای مثال دارایی انسانی ممکن است به دلیل ترک خدمت کارکنان یا تغییر در بر آوردهای دورههای خدمت، تعدیل و یا از حسابها حذف شود. ماندهی مستهلک نشدهی حساب دارایی انسانی باید به عنوان زیان دورهای تلقی شود که تغییر رخ داده است.
یک جنبه داراییهای انسانی که مشکلات گزارشگری خارجی را به وجود می آورد احتمال ترک خدمت کارکنان است. برخی از سازمانها با کارکنان خود قراردادهای استخدامی دارند که جا به جایی آنها را محدود میکند اما بدیهی است که انسانها در مالکیت سازمانها قرارندارند. پرسش اصلی حسابداری این است که چگونه میتوان این مساله را با درنظرگرفتن ذخیرهای برای هزینه های مورد انتظار ترک خدمت حل کرد.

مشکلات و انتظارات:

انتقادها و مشکلات در مورد حسابداری منابع انسانی بر سه محور اساسی متمرکز است. اولین موضوع رفتارهای مدیریت سازمان است. تغییرهای نظریهپردازانه و اهمیت دادن بیش از حد به فعالیتهای اجرایی، مدیران را محتاط و مجبور به مقاومت در مقابل حسابداری منابع انسانی میکند.
دومین موضوع، پیچیدگی الگوهای اندازهگیری است، انتظار مدیران، واقعی بودن، ممکن بودن و مؤثر بودن هزینههاست.
سومین نکته، نگرانی مدیران در مورد واکنش کارکنان نسبت به موضوع است. یک سیستم حسابداری منابع انسانی ممکن است موجب مقاومتهایی در کارکنان سازمان شود زیرا آنان این مساله را به عنوان عرصهای برای اندازهگیری فعالیتهای خود تلقی میکنند.

نتیجه گیری:

عمل سنجش و گزارش اطلاعات حسابداری منابع انسانی باید مدیران را به گونهای تحت تاثیر قرار دهد که افشای روش حسابداری منابع انسانی، انسانها را همچون سرمایهای بلند مدت تلقی کند، نه به صورت مخارجی کوتاه مدت که بایستی به حداقل بـــــرسند. با استفاده از حســــــابداری منابع انسانی میتوان سرمایهگذاریهای پیشنهادی روی منابع انسانی را بر اساس ارزش هزینه ارزیابی کرد این فن اطلاعات لازم برای تصمیمگیریهایی از قبیل تخصیص بهینه، پرورش و موازنه نیروی انسانی را فراهم میکند.
در خاتمه نباید فراموش کرد که امروز یکی از مهمتـــرین ابزارهای توسعه، مدیریت است و اگـــر موفقیتی در توسعه حاصل شود، مرهون توجه به نیروی انسانی و محیط اجتماعی است. بی تردید توجه به نیروی انسانی و افزایش سطح بهرهوری را باید جدی گرفت و در این میان نقش حسابداری منابع انسانی حساستر خواهد بود.
منابع:
۱. Arthur, J.B., ۱۹۹۴, “effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover", Academy of Management Journal, Vol.۳۷, pp. ۶۷۳- ۶۷۸
۲. Boselie, P., ۲۰۰۲, “human resource management , work system & performance", Dissertation, Erasmus University Rotterdam: Tin Bergen Institute Research Series and Thela Thesis, pp. ۴۰-۴۵
۳. Brush, C.G., ۱۹۹۲, "Research on women business owners: past trends, a new perspective and future directions", Entrepreneurship Theory and Practice, Vol.۱۶, pp. ۱۴-۱۸
۴. Loden, M., ۱۹۸۵, "Feminine Leadership”, New York: Times Book
Piercy, N.F, ۲۰۰۱, “Sales manager behavior control strategy and its consequences: the impact of gender differences”, Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol.۲۱, p.۴۴
۵. Rosener, J.B., ۱۹۹۰, "Ways women lead”, Harvard Business Review, Vol. ۶۸, pp. ۱۱۹-۱۲۵
۶. Verheul, I. and A.R.Thurik, ۲۰۰۱, "does gender matters?”, Small Business Economics, Vol. ۱۶, pp. ۳۳۲-۳۳۷
۷. Verheul, I., Risseeuw, P.A. and Barteles, G., ۲۰۰۲, "Gender differences in strategy and human resource management: the case of the Dutch real estate brokerage", International Small Business Journal, Vol. ۲۰, pp. ۴۳۹-۴۸۱
۸. Verheul, I., ۲۰۰۳, “Human resource management practices in female and male-led businesses” , Small Business Economics, pp. ۱-۱۳
۹. Walton, R.E., ۱۹۸۵, “From control to commitment in workplace”, Harvard Business Review, March- April, pp.۸۰-۸۴

محیط کار تا چه حدی برای کارفرما و کارمندان مهم است؟ آیا طراحی محیط کار می تواند بهره وری را افزایش دهد؟ روزی از کارفرمایی سوال کردم چرا برای کارمندان و کارگران در محیط کار امکانات بیشتری فراهم نمیکنید؟ پاسخ داد: فرقی نمی کند اینها کار نخواهند کرد. اما به نظر من هر چه محیط کار دوست داشتنی تر باشد و کارمندان با علاقه بیشتری به سر کار بیایند قطعا بهره وری بیشتری نیز خواهند داشت. طراحی محیط کار باید بر اساس نیازهای کسی که قرار است از آن استفاده کند انجام شود نه مدیر عامل و موسس. این کارمند است که از اول صبح تا آخر وقت قرار است در این محیط فعالیت کند و برای موسسین سود آوری کند. این اصل در طراحی محیط فیس بوک رعایت شده است. به طوری که هر دپارتمان به شکلی متفاوت طراحی شده. بر روی دیوارها و در کل محیط فضاهای خالیی هم برای کارمندان در نظر گرفته شده تا بتوانند از خلاقیت خود استفاده کرده و آنجا را با آنچه که دوست دارند پر کنند. آیا شما هم در چنین محیط کاریی زندگی می کنید؟ به نظر شما آیا چنین محیطی می تواند در بهره وری شما تاثیر مثبت داشته باشد؟ 

  و اکنون تصاویر جدیدی را از محیط داخلی فیس بوک می بینید: