نويسنده : محمد يارندي

كليدواژه : مديريت منابع انساني ؛ سرمايه انساني ؛ توسعه انساني ؛ خدمات مديريت منابع انساني

گروهي از انديشمندان دانش مديريت با تاکيد بر اهميت جايگاه انسان در فرآيند ايجاد تحولات بر اين باورند که واحدهاي توسعه منابع انساني سازمانها و بنگاهها، بايد نقش کليدي و ساختاري  را در تحول وتوسعه ايفاء نمايند. در واقع تحولاتي که امروز در عرصه مديريت داخلي و بين المللي روي داده است، رويکرد به حرفه اي شدن بحث توسعه منابع انساني را در مراکز و پايگاههاي مديريتي، علمي و دانشگاهي غني تر و پر رنگ تر کرده است. به عنوان مثال سبکهاي مديريتي به طور مشخص به سمت سبکهاي تفويضي و مشارکتي گرايش يافته و ساختارهاي سازماني نيز به سوي ساختارهاي باز وآزاد همراه با روابط افقي حرکت کرده است، ويژگي  رقابتي شدن  سازمانها درجذب  منابع انساني ماهر و انگيزه مند، اين  سازمانها را  به سمت نهادهايي ياد گيرنده و انعطاف پذير سوق داده و در عين حال رويکردها به سوي کارآفريني و خلاقيت گرايش پيدا کرده اند. در مجموع، شاخص سرمايه هاي انساني، فکري و نرم افزاري در عرصه مديريت حرف اول را بر زبان مي آورد، اين  دسته از تحولات مديريتي باعث شده است که ضرورت رويکرد حرفه اي شدن در حوزه منابع انساني بيشتر احساس شود.

از سوي ديگر حرفه اي کردن حوزه منابع انساني باعث مي شود که اين حوزه جايگاه واقعي خود را در سازمانها و بنگاهها ارتقاء دهد و در واقع بين اهميت منابع انساني و جايگاه مديريت منابع انساني به عنوان فرآيندي که عهده دار تامين، نگهداري، پرورش و برانگيختن کارکنان و افزايش بهره وري آنهاست، تناسب و هماهنگي لازم برقرار کند.

اگر چه جايگاه مديريت منابع انساني در سازمانهاي ما چندان شايسته نيست و هنوز ملزومات حرفه اي شدن مديران اين حوزه به طور کامل فراهم نشده است، ولي با توجه به نقش کليدي مديريت منابع انساني و ضرورت حرفه اي شدن آن، شناسائي زمينه ها، بررسي ابعاد، تحليل ويژگي هاي اين فرآيند مهم و نهايتاً آسيب شناسي آن امري ضروري و اجتناب ناپذير است.

واقع مطلب اين است که رفتار ما با منابع انساني مان با مجموعه اي از آزمونهاي  سعي و خطا همراه بوده است و اگر منصفانه بگوييم اين سعي و خطاها ما را به واقعيت هايي شيرين و تلخ رساند ه است. در جاهايي که اين واقعيت ها شيرين بوده، نتايج مثبتي از رفتارمان با منابع انساني داشته ايم و در مواردي که منفي و تلخ بوده است، مدلهاي درستي را در مفهوم غلط به کار برده و منطقاً  نتيجه منفي گرفته ايم. در واقع سليقه مدير بوده است که به دليل قدرت خود يک سياست خاص را اعمال کرده و اين سياست احتمالاً غير کار آمد از آب درآمده است. به همين جهت در تجربه منابع انساني کشورمان از طيف بسيار موفق تا طيف بسيار ناموفق،  همه گونه داريم.

نهضت حرفه اي شدن در علوم انساني و اجتماعي به خوبي بعد از علوم رياضي، مهندسي، پزشکي و علوم پايه مطرح شد. زماني يک فرد مي توانست تقريباً براحتي  معلم شود. مثلاً اگر  يک خانم خانه دار  با تحصيلات پايان مقطع متوسطه، تقاضاي شغل معلمي مي کرد چه بسا از او استقبال هم مي کردند. اما در حال حاضر به راحتي کسي نمي تواند معلم شود، در بعضي از ايالات آمريکا براي اينکه فرد تدريس کند حتماً بايد گواهينامه تدريس داشته باشد و براي دريافت اين گواهينامه، وي بايد 5/1 برابر فرد  فوق ليسانس واحد بگذراند تا به او يک معلم حرفه اي بگويند. اين را جزء مجموعه نهضت حرفه اي شدن در تعليم وتربيت قلمداد مي کنند.

در حوزه جامعه شناسي و مشاوره هم بحث به همين منوال است. مشاوران علوم روانشناسي بايد پروانه و مجوز فعاليت داشته باشند و کلينيک مشاوره را با مجوز داير کنند. آنها مسئوليت اجتماعي، حرفه اي، کشوري، مالياتي و غيره دارند تا بتوانند مشاوره درست  بدهند چه آنکه مشاوره هاي غير حرفه اي، امروز در جامعه علمي  معتبر نيست و چندان مورد استقبال قرار نمي گيرد و درست به همين جهت است که  بحث حرفه اي شدن در مديريت منابع انساني مطرح مي شود. زماني يک  مدير عامل اين تصور را داشت که بدون نياز چندان به مباحث حوزه علوم انساني بويژه مديريت منابع انساني مي تواند  با شخصيتهاي  مختلف مي تواند کار کند. ولي مي بينيم که به طور روز افزوني مديران عامل بنگاهها و شرکتها بخصوص آنهايي که پيشينه علوم انساني و اجتماعي کمتري دارند از بحثهاي رفتار سازماني لذت برده و نسبت  به دانش منابع انساني  نياز بيشتري را در خود احساس مي کنند.

اين موارد به ما مي گويد که ما نياز بيشتري به حرفه اي شدن منابع انساني در کشور داريم. در اين صورت بايد ساختار آن درست شود، ابعاد حقوقي آن تبيين شود و زواياي مختلف  علمي، آموزشي، مهارتي و دانش آموزي آن مطرح گردد.

سبکهاي مديريتي موجود در سازمانها و نهادهاي کشور نشان مي دهد که به طور مشخص حرکت  به سمت شيوه هاي  تفويضي و مشارکتي  در مديريت بنگاهها به آرامي آغاز شده است. چنين احساس مي شود که دسترسي به اطلاعات کاملاً جنبه همگاني پيدا کرده است. اما بايد توجه داشت در جايي که همه اطلاعات در اختيار همه افراد قرار دارد در واقع هدايت آنها (منابع انساني سازمانها)  خيلي پيچيده تر بوده  و شرايط خاصي دارد. ساختارهاي سازماني بدون استثنا به سمت ساختارهاي باز و آزاد و با روابط افقي حرکت مي کنند، از لحاظ استراتژي هاي فرهنگي، سازمانها به سمت سازمانهاي ياد گيرنده و انعطاف پذير گرايش پيدا مي کنند. تکنولوژي، به روز و از طريق خدمات مهندسي بوده و حالت تفسير گرايانه دارد. بر اين اساس تکنولوژي ديگر جنبه سخت افزاري نداشته  و تفسير آن معمولاً در حوزه هاي مديريت منابع انساني صورت  مي پذيرد.

در اين راستا مدلهاي مديريت استراتژيک کاملاً جنبه رقابتي پيدا کرده  و نقش انسان در اين ساختار حرف اول را مي زند،  و سيستم ها به سمت باز گرايش پيدا کرده است. رويکردها حتي در بحث طراحي استراتژيک، کارآفرين شده، جنبه مدون يافته  و از حالت انفعالي کاملاً خارج شده است. فناوري اطلاعات پيچيده و غير تکراري شده و مدلهاي تصميم گيري، نقش شهروندان و مشتريان نقش اول را دارد، يعني حوزه هاي منابع انساني بايد شهروندان و مشتريان  خود را بشناسند. همين طور مدلهاي پيشرفت شغلي کاملاً حرفه اي  شده است. مدلهاي آموزشي در حوزه منابع انساني تاکيد بر شاخصهاي کيفي و خلاقيت دارد، نقش مدير، مربيگري و کارآفريني است به همين دليل مديري که در گذشته به سادگي مي توانست در هر جايي يا هر رشته اي کار مديريت کند، الان کاملاً بايد حرفه اي و در سطح عالي ظاهر شود و بتواند کارکردن با انسانها را بلد باشد، به قول راکفلر «من آدم و مهندس نمي خواهم، من آدمي مي خواهم که انسان را بشناسد و بتواند با او کار کند»، ماتسوشيتا بزرگترين کارآفرين قرن بيستم اشاره مي کند که «بزرگترين سرمايه يک سازمان، سرمايه انساني آن سازمان است که با اين سرمايه ها بتواند کار کند.»

بحث  نظارت و ارزيابي عملکرد منابع در سازمان جايگاه مناسبي پيدا کرده است چه آنکه مشتري حرف  اول را در سازمانها مي زند. حتي در سازمانهاي  دولتي هم نقش مشتريان پر رنگ شده و متعاقب آن  مدلهاي توسعه کشور در ابعاد مختلف جنبه فراگير به خود مي گيرد. اگر چه جنبه هاي فرهنگي و تعامل در درون مهم است، اما در کنار آن تعامل با دنياي پيرامون امري کاملاً ضروري  شده است. به همين جهت يک مدير بايد ديد جهاني نسبت به مسايل و موضوعات حرفه اي خودش داشته باشد و اين نقش در حوزه منابع انساني بسيار پررنگتر است. حتي اعتقاد  بر اين است که مديران منابع انساني بايد زبانهاي مختلف را بدانند تا بتوانند ارتباط برقرار کنند و اين مساله مي تواند تعاملات را گسترش بدهد. در حد حرفه اي شدن در حوزه منابع انساني در بعضي کشورها روي عواملي نظير چند نژادي، چند زبانه بودن و ديدن کشورهاي مختلف به عنوان اولويت براي انتخاب مدير تاکيد شده است.

در مباحثي نظير يادگيري سازماني، مشاغل، قلمرو قدرت و اقتدار سازمانها خلاقيت انساني و حضور انسان آن قدر پررنگ شده است که مي گويند عوامل ديگر را در کنار آن قرار ندهيد. اينجاست که بحث سرمايه هاي فکري و انساني حرف اول را مي زند، به طوري که وقتي از نخست وزير ژاپن سئوال مي کنند که عامل موفقيت را در ژاپن چه مي دانيد؟ ايشان در يک کلمه مي گويد «آموزش» در واقع نخست وزير ژاپن، آموزش و توسعه را در اين مفهوم خلاصه مي کند. به اين ترتيب اهميت حوزه هاي منابع انساني را در جاي جاي شرکتها و موسسات دولتي و خصوص ژاپن مي توان مشاهده کرد.

فرآيند مديريت منابع انساني را مي توان در 14 فرآيند اصلي طبقه بندي کرد :

1-برنامه ريزي منابع انساني 2- جذب منابع انساني3- توجيه و روانه سازي 4- آموزش وتوسعه مهارتها 5- طراحي و اجراي مسيرهاي شغلي 6- طراحي و اجراي سيستم هاي پرداخت و جبران خدمات 7- طراحي و استقرار مشارکت کارکنان 8- طراحي و استقرار سيستم هاي ارزيابي عملکرد 9- تامين ايمني بهداشت و سلامت کارکنان 10- مديريت روابط کار و انضباط 11- طراحي و استقرار سيستم هاي جايگزين پروري و جانشين پروري12- توسعه و تدوين نظامهاي اطلاعاتي منابع انساني 13-مديريت ارتباطات داخلي 14-و بالاخره مديريت نرخ خروج از خدمت و منفصلين.

حال اگر ما بتوانيم براي هر کدام از اين فرآيندها راهکارهاي مناسب و بومي ارائه کنيم خواهيم توانست که مديريت منابع انساني را به سوي حرفه اي شدن هدايت کنيم و بديهي است  اين امر مستلزم آن است که انجمن هاي حرفه اي، اين مديران را به درستي پشتيباني کنند.

آرش مومنی

مدیریت منابع انسانی در قرن بيست و يکم سمت و سوي تازه اي يافته است. تجربه دهه هاي آخر قرن گذشته نشان داد که در محيط کار پويا و ديناميک فعلي، براي ايجاد و حفظ توان رقابتي هر شرکت يا سازمان بايد بتواند نخبگان را جذب و به مديريت توانايي هاي ايشان بپردازد. کلماتي مانند دانش، نخبگي، خلاقيت، تفکر، توانايي و تعهد در واژگان و تفکر روزمره هر مدير موفق قرن حاضر يافت مي شوند.
ارزش شرکت ها و سازمان هاي کنوني ديگر تنها به دارايي ها و اموال منقول آن ها محدود نمي شود. در دنيايي که اقتصاد مبتني بر دانش در آن حکمراني مي کند. سرمايه اجتماعي و سرمايه انساني هر شرکت و سازمان نيز اهميتي مضاعف مي يابد به نحوي که موفق ترين شرکت ها در بازار بورس، شرکت هايي با سرمايه فکري (Intellectual Capital) و سرمايه انساني (Human Capital) بزرگ هستند زيرا که تجربه نشان داده است که مستقل از شرايط حاکم بر بازار، شرکت هايي که بر مبني نظام نخبه سالاري و با توده بزرگ نخبگان همراه هستند مي توانند موفق عمل کنند. (Boudreau & Ramstad 2002) ديگر نمي توان به بهترين بودن در يک زمينه کاري بسنده کرد، کمپاني هاي قرن بيست و يکم نياز دارند که بتوانند مزيت رقابتي خود را حفظ و افزايش دهند و اين جز با افزايش سرمايه اجتماعي، توجه به گرايش هاي بازار و نخبگي ميسر نخواهد بود و لذا مديريت نخبگان به عنوان ابزاري راهبردي در دستان مديران قرن جديد محسوب مي شود.
هر علم و راهبرد مديريتي نياز به معيارهاي سنجش و روش هاي تصميم گيري دارد. به عنوان مثال در مديريت منابع مالي از روش هاي سنجش حسابداري و روش هاي تصميم گيري مالي استفاده مي شود. اما در مورد مديريت منابع انساني متاسفانه با وجود حجم قابل توجه از پژوهش و منابع علمي کماکان روش تصميم گيري موثري طراحي نشده است. در اين مقاله به معرفي دانش تصميم گيري در منابع انساني تحت عنوان نخبگي (Talentship) مي پردازيم.

دانش تصميم گيري به چهارچوبي منطقي، قابل اعتماد و يکنواخت اطلاق مي شود که تصميم گيري در مورد يک منبع (مثلا نيروي انساني) را تسهيل مي کند. دانش تصميم گيري مجموعه اي از دستورالعمل هاي سخت گيرانه نيست بلکه نظامي براي شناسايي، راهنمايي، آناليز و بهبود تصميم گيري هاي مهم است (Boudreau & Ramstad 2002). به عنوان مثال دانش تصميم گيري در مورد منابع مالي از مدل معروف دوپونت (DuPont Model) استفاده مي کند که در اوائل قرن بيستم طراحي شد. اين مدل بر خلاف مدل هاي پيشين که تنها مبتني بر سود بودند، با استفاده از ابزارهاي حسابداري، منابع مالي را بين بخش هاي مختلف شرکت توزيع مي کند. اين مدل نه تنها مي تواند ميزان سوددهي واحد هاي مختلف شرکت را بهبود ببخشد بلکه مي تواند تا در کل شرکت ميزان بازگشت سرمايه را بدون اين که ميزان سوددهي را تغيير عمده اي دهد افزايش دهد زيرا که تجربه اثبات کرده است که اختصاص منابع مالي به بخش هايي که بالاترين نرخ برگشت سرمايه (و نه الزاما بالاترين نرخ سوددهي) را دارند، بهترين راه براي رسيدن به موفقيت مالي است. در مورد بازاريابي نيز در قرن بيستم، رويکرد چندپاره کردن بازار مصرف (Customer Segmentation) تمرکز شرکت ها را از روي مشتريان با بيشترين ميزان خريد به مشتريان با بيشترين تاثير بر روي توان رقابتي شرکت منحرف کرده است. اين دو مورد نقش "ديدگاه هاي آموزشي" را براي ديگر حيطه هاي مديريتي ايفا مي کنند (Tichy 1998). دانش تصميم گيري معيار سنجش را تنها نتيجه يک تصميم نمي داند بلکه روش تصميم گيري و پروسه به نتيجه رسيدن آن تصميم را نيز مورد سنجش قرار مي دهد و به اين ترتيب، دانش تصميم گيري نه تنها به تصميمات بهتري در سازمان يا شرکت منجر خواهد شد بلکه معيارهاي سنجش جامع تري را نيز در اختيار مديران قرار مي دهد. در قرن بيست و يکم بيش از هر زمان ديگري احساس نياز به دانش تصميم گيري جامعي در امر مديريت منابع انساني مي شود و مدل نخبگي (Talentship Model) نشان داده است که مي تواند ابزار فوق العاده موثري در اين امر باشد. دانش تصميم گيري تنها ابزاري در دست مدير نيروي انساني نيست. داده ها و اطلاعاتي که از اين مدل به دست مي آيند مي توانند کليه سطوح شرکت به سمت استعداديابي، نخبه محوري و نخبه پروري پيش ببرند. 

مدل نخبگي در يک کلام مديريت منابع انساني را از مديريت عملکرد ها، ارائه برنامه ها و خدمات انساني به نظام پشتيباني تصميمات مبتني بر نخبگي تبديل مي کند.
تفاوت عمده معيارهاي سنجش مالي با معيارهاي سنجش نخبگي در اين است که معيار هاي مالي چه بر وفق مراد مديران باشند چه نباشند از چنان رابطه رياضي و منطقي با خروجي هاي سازمان يا شرکت پيروي مي کنند که مديران جز پذيرفتن آن ها را ندارند، اما در مورد معيارهاي سنجش نخبگي اين رابطه منطقي در برابر تاثير عوامل فردي و اجتماعي رنگ مي بازد و بنابراين مديران اغلب از پذيرفتن يافته هاي چنين معيارهاي سنجشي سر باز مي زنند. لذا وظيفه مدل نخبگي، بهبود تصميم گيري با پر رنگ تر کردن جزء منطقي و رياضي معيارهاي سنجش نخبگي است. (Boudreau & Ramstad 2002) به عبارت ديگر معيار سنجش بايد بتواند به طور مشخص رابطه سياست هاي نخبه سالار را با خروجي هاي سازمان يا شرکت نشان دهد. مدل نخبگي بايد بتواند به اين سوال پاسخ دهد: "نخبگان براي شرکت چه مي کنند؟"

به عنوان مثال کمپاني فروشگاه هاي زنجيره اي SEARS در ايالات متحده در انتهاي قرن گذشته مدل ساده اي از نخبگي تحت عنوان زنجيره ارزشي فروشي (Retail Value Chain) را به کار گرفت که در آن با مشخص کردن معيارهاي ارزشي، اخلاقي، رفتاري و عملکردي مبتني بر استعداد و نخبگي توانستند محيط کار مناسب تري براي کارمندان خود به وجود بياورند که اين منجر شد تا محيط خريد مناسب تري براي مشتريان به وجود آيد که اين خود تاثير عمده اي در موفقيت کمپاني SEARS داشته است (Rucci, Kirn & Quinn 1998).

بودرو و رامستاد در 1999 براي مدل نخبگي چهارچوبي را معرفي کردند که از آن تحت عنوان HC Bridge Framework ياد مي شود (شکل يک) در اين مدل معيار هاي سنجش در سه دسته کلي طبقه بندي شده اند که شامل تاثير، کارآيي و کارآمدي (Impact, Effectiveness, Efficiency) مي شوند. اين دسته توسط تعدادي عامل به يکديگر متصل مي شوند که اين عوامل از توده نخبگان (Talent Pool) شرکت تا مزيت راهبردي پايدار (Sustainable Strategic Advantage) را در بر مي گيرد. اين مدل به خوبي توانسته است تاثير سياست ها و راهبرد هاي مبتني بر نخبگي را بر خروجي نهايي شرکت و يا در حقيقت مزيت راهبردي پايدار شرکت نشان دهد و به همين خاطر به ابزاري موثر در چانه زني با مديران سطح بالا بر سر ضرورت به کارگيري نخبگان در بدنه شرکت ها و سازمان ها تبديل شده است (Boudreau, Dunford & Ramstad 2001).

در مقوله تاثير (Impact) اين مدل تنها به اين سوال جواب نمي دهد که " نخبگان براي شرکت چه مي کنند؟" بلکه يک گام فراتر رفته و به سوالاتي از قبيل "چه تفاوتي در خروجي هاي شرکت وجود خواهد داشت اگر به جاي افراد با عملکرد معمولي از افرادي با عملکرد استثنايي (نخبگان) استفاده شود؟" جواب خواهد داد. در حقيقت مدل HC Bridge مسئوليت ها و موقعيت هاي حياتي (Pivotal roles) در يک شرکت را مشخص مي کند؛ مسئوليت هايي که بهتر است به عهده يک فرد نخبه باشند.
در مقوله کارآيي (Effectiveness) به مواردي مانند رابطه راهبردهاي مديريت نيروي انساني و توده نخبگان پرداخته مي شود يعني به عنوان مثال تاثير يک راهبرد تشويقي (Reward Strategy) در جذب نخبگان سنجيده مي شود. در حقيقت کارآيي به تاثير مديريت منابع انساني بر جذب، ارتقا و انگيزه بخشي به نخبگان مي پردازد. از طرف ديگر کارآمدي (Efficiency) نتيجه و کيفيت راهبردهاي مديريت نيروي انساني را بر اساس منابعي که صرف مي شود مي سنجد. به عبارت ديگر کارآمدي اجازه مي دهد تا با بهبود پروسه هاي نيروي انساني، با صرف کمترين هزينه بيشترين تاثير را ايفا کنيم.

اين مدل با ترکيب سه دسته تاثير، کارآيي و کارآمدي جايگزين مناسبي براي معيارهاي سنجش قبلي در امر منابع انساني مي باشد. يکي از مهمترين معيارهاي قديمي، اندکس و ميزان سرمايه انساني (Human Capital Index & Benchmark) است که نه تنها در سطح شرکت ها بلکه در سطح کشورها به عنوان معياري براي توسعه يافتگي يک کشور محسوب مي شود، اما اين اندکس از محدوديت هاي مهمي برخوردار است که بسياري از آن ها در مدل نخبگي رفع شده اند. مدل نخبگي را مي توان حتي در سطح ملي به کار برد و به اين ترتيب معياري مناسب براي توسعه يافتگي يک کشور بر اساس منابع نيروي انساني و مهمتر از ظرفيت هاي نخبگي آن کشور مي توان به دست آورد.

به طور خلاصه، مديريت منابع انساني که بر مدل نخبگي مبتني باشد تنها به سنجش تاثير اقدامات پس از صورت گرفتن آن ها نمي پردازد. اين مدل ابزاري است که قبل از هر تصميم تاثير آن را پيش بيني کنيم. اين مدل با اين که بر شناسايي، رشد و به کارگيري نخبگان تاکيد دارد، اما در حقيقت ابزاري است در دست سازمان، شرکت و يا کشور براي پيشرفت و حفظ مزيت رقابتي. اين مدل با شناسايي موقعيت هايي که نياز به استعداد ها و توانايي خارق العاده دارند و پيدا کردن افرادي که بتوانند در اين موقعيت ها قرار گيرند، باعث مي شود تا چرخ دنده هاي سازماني به بهترين و کارآمدترين وجه بچرخند.

مدیریت و منابع انسانی در گفتار کوروش هخامنشی

چکیده: ژاپن کشوری کوچک است که کمتر از دو برابر کشور ما جمعیت و مساحتی نزدیک به یک چهارم کشور ما دارد. ویژگی‌های نظام مدیریت منابع انسانی در ژاپن تا حدود زیادی متاثر از میزان رشد، ساختار سنی و وضعیت اشتغال همین جمعیت است و در کنار آن امکانات توسعه فراگیر و همه جانبه و نیز چگونگی تجهیز و بهره‌وری این امکانات مطرح می‌شود. لذا برای ورود به بحث مدیریت منابع انسانی در ژاپن، آشنایی با ویژگی‌های جمعیتی و وضعیت اشتغال منابع انسانی آن ضروری می‌نماید. در بخش اول مقاله به این مهم پرداخته شده است. در بخش دوم مقاله وضعیت صنعت نفت (و سایر منابع انرژی) در ژاپن به اختصار به تصویر کشیده شده است و در قسمت نهایی، کاربرد یافته‌های مدیریت، به ویژه مدیریت منابع انسانی، در صنعت نفت ژاپن مورد بررسی واقع شده است. این یافته‎ها با استفاده از یک فرصت آموزشی در ژاپن برای نگارنده حاصل شده و مورد تجزیه و تحلیل قرارگرفته است.

الف) ویژگی‌های جمعیتی و وضعیت اشتغال منابع انسانی
جمعیت ژاپن اکنون حدود ۱۲۸ میلیون نفر برآورد می‌شود. تراکم جمعیت در هر کیلومتر مربع ۳۳۸ نفر است (این نرخ در کشور ما ۴۱ نفر است). افزایش جمعیت، بطور ناگهانی، پس از پایان جنگ جهانی دوم و بازگشت سربازان به خانه‌های خود اتفاق افتاد. پس از این افزایش،در دهه‌های ۸۰ و ۹۰، ژاپن سیاست کاهش موالید را (در چارچوب سیاست‌های جهانی سازی) در پیش گرفت. طبق این سیاست پیش‌بینی می‌شد که جمعیت ژاپن در سال ۲۰۵۰ به ۱۰۱ میلیون نفر کاهش یابد، ولی اکنون برآورد می‌شود که در سال مورد نظر، جمعیت به پنجاه درصد میزان کنونی برسد. افزایش جمعیت سالخورده در رده سنی ۶۵ سال و بالاتر (حدود ۲۰درصد جمعیت)،افزایش تعداد بازنشستگان،کاهش نرخ تولد (حدود ۲۵/۱)، کاهش جمعیت جوان در رده سنی ۲۰ ساله (حدود یک پنجم جمعیت سالخورده)، پایین‌بودن نسبت کودکان زیر ۱۵ سال در مقایسه با سایر کشورهای جهان، کمبود جمعیت آماده به کار در آینده،بحران‌های ناشی از پرداخت حقوق بازنشستگی و …،مازاد سرمایه‌گذاری انجام شده برای زیرساخت‌ها، تجرد بیش از ۴ میلیون زن و مرد ژاپنی و … از عوارض و مشکلات جمعیتی ژاپن است و کارشناسان مدیریت منابع انسانی را نگران کرده است. در سال‌های اخیر، دولت سیاست تشویق مردم به زاد وولد را در پیش گرفته است. پرداخت ۲۵۰ هزار ین پاداش برای تولد هر بچه و تامین هزینه‌های دوران بارداری و زایمان و درمان، از جمله این تشویق‌هاست که چندان هم موثر نبوده است.
درخصوص وضعیت اشتغال منابع انسانی نیز آمار نشان می‌دهد که ۰۰۰/۵۰۰/۶۳ نفر از مردم به کار اشتغال دارند. اصلاحات ساختاری اخیر در ژاپن نرخ اشتغال را افزایش داده است و نرخ بیکاری (که در دهه ۹۰، دهه‌ای که از آن با عنوان دهه تباه شده یاد می‌شود، به بالاترین میزان خود رسیده بود) در سال ۲۰۰۶ به ۵/۴-۴ درصد رسیده است.
فرصت‌های شغلی ۴ سال اخیر نیز، در رده‌های مختلف سنی میزان بیکاری را کاهش داده است. با این تفاصیل، ویژگی‌های منابع انسانی آماده به کار ژاپن در سال‌های اخیر را می‌توان بشرح زیرنشان داد:
جدول شماره۱: ویژگی‌های منابع انسانی آماده به کار ژاپن و نرخ اشتغال در چهار سال متوالی
ویژگی (تعداد به میلیون نفر)Source: Ministry of Internal Affairs & Communication, Japan, 2006

ژاپن در میان کشورهای پیشرفته فرانسه، آلمان، هلند، انگلستان، آمریکا و منطقه پولی یورو، پایین‌ترین نرخ بیکاری منابع انسانی را دارد و بنحوی توانسته بر این بحران غلبه کند. نظام بازنشستگی در ژاپن هم بر موازنه منابع انسانی آن تأثیرگذار است. سن بازنشستگی در سال‌ ۱۹۸۵، ۵۵ و در سال ۲۰۰۱، ۶۰ سال بوده که اکنون به ۶۵ سال افزایش یافته است. امروزه تمایل فزاینده‌ای در شرکتها جهت استخدام مجدد منابع انسانی از طریق قراردادهای بعد از بازنشستگی (با دریافت حدود ۷۵ درصد از کل دریافتی سال آخر خدمت) بوجود آمده است. علت اصلی این این امر نیز عدم تعادل در ساختار سنی جمعیت شاغل است که نگرانی‌های زیادی را ایجاد کرده است. بعنوان مثال، شرکت کاتالیست و مواد شیمیایی ژاپن، اعلام کرده که میانگین سنی منابع انسانی آن ۱/۴۱ سال است و بزودی تعداد زیادی از افراد به مرز بازنشستگی می‌رسند. این شرکت بشدت نگران کمبود منابع انسانی در رده‌های مدیریتی و نیروهای حرفه‌ای (دارای مهارت‌، دانش و تجارب لازم) است و درصدد است تا حد امکان تجارب نسل قدیمی‌تر را به جوانان شاغل در شرکت منتقل سازد. در بکارگیری مجدد بازنشستگان، افراد مستعد با خصوصیات زیر مدنظر قرار می‌گیرند: انگیزه‌های قوی و حیات بخش داشته باشند، دانش و مهارتهای موردنیاز را دارا باشند، در طول خدمت به سازمان وفاداری نشان داده باشند و ویژگی‌های شخصیتی آنها به نحوی باشد که به نظم ویکپارچگی موجود در شرکت کمک‌کند.
معمولاً انتظار می‌رود که افراد بازنشسته در شروع مجدد کار خود، آموخته‌های خود را‎به سایرمنابع انسانی‎منتقل‎سازند، درواقع‎وظیفه‎اصلی‎آنان بر این مبنا‎تعریف‎می‌شود.

ب) صنعت نفت (و سایر منابع انرژی)در ژاپن:
…

همانطور که در نمودارها ملاحظه می‌شود، حقوق و مزایای شرکت برای هر دو رده با هم تفاوت دارد. مزایایی چون حق‌ عائله‌مندی (براساس تعداد خانوار), حق مسکن (براساس اینکه کارمند خانه‌دار یا مستقل باشد یا خیر)، فوق‎العاده کار در شعب وابسته به شرکت در نقاط دوردست,فوق‎العاده اضافه‌کاری اداری, اضافه‌کاری روزهای تعطیل, فوق‎العاده کار در شیفت شبانه (شب‌کار), پاداش‌های ویژه‌ ( مانند حق تفاوت زمان، حق وظیفه، پاداش سال‌نو وانجام کارهای فوق‌العاده در مواقع ضروری) نیز از جمله دیگر پرداخت‌های شرکت است. در موارد فوت هر یک از منابع انسانی، به بازماندگان ۳۵ میلیون ین و در موارد از کارافتادگی،۳۵-۳/۱ میلیون ین (حسب میزان از کارافتادگی) پرداخت می‌شود.
“در شرکت JGC” نیز حقوق پایه منابع انسانی براساس نتایج ارزیابی شایستگی و عملکرد تعیین می‎شود. حقوق پایه ثابت نیست بلکه براساس نتایج ارزیابی ممکن است افزایش یا کاهش قابل توجهی یابد. نمودار شماره ۴ نشان می‎دهد که فردی که حقوق وی در سطح پایین بوده بدلیل نتایج مطلوب عملکرد افزایش حقوق قابل توجهی داشته است. نمودار شماره ۵ عکس این مطلب است. ضمناً در مواردی که حقوق بالا بوده ولی نتیجه ارزیابی متوسط باشد هیچگونه افزایش جدیدی در حقوق اعمال نمی‎شود. همچنین در مواردی که حقوق پایین بوده و ارزیابی متوسط باشد افزایش جدید حقوق در سطح متوسط صورت می‎گیرد.
۸-۷- ساعات کار و مرخصی‌ها
در شرکت‌‌های نفتی ژاپن ثبت ساعات کار منابع انسانی با دقت صورت می‌پذیرد. این امر البته با سیستم حضور و غیاب در کشورهای در حال توسعه تفاوت ماهوی دارد. در صنعت نفت ژاپن این امر نه فقط برای اطمینان از حضور فیزیکی منابع انسانی است، بلکه اهداف مهمی مانند مدیریت پروژه (اندازه‌گیری پیشرفت آن)، کنترل هزینه‌های پروژه، تجزیه و تحلیل بهره‌وری و… مد نظر قرار می‌گیرد.
“شرکتJGC ” سیستم MH را راهی برای پاسخ به سئوالات کلیدی در پروژه‌های خود و برآورد هزینه‌های مهندسی، مواد، ساخت و سایر موارد می‌داند. بطور کلی سیستم MH بازده مفیدی برای پیشرفت تجاری, گزارش به مدیران ارشد شرکت, قسمت منابع انسانی شرکت (برای تخصیص منابع انسانی در موارد کمبود), مدیریت پروژه (برای گزارش میزان پیشرفت) دارد و با استفاده از آن می‌توان میزان ساعات واقعی موردنیاز برای پروژه‌های آتی و هزینه‌های مربوط به آن را محاسبه‌کرد.
در “شرکت کاتالیست و مواد شیمیایی” و “شرکت JGC” میزان ساعات کار در ادارات ودفاتر۴۰ ساعت در هفته است. این میزان در سایت‏ها، به ۴۸ ساعت می‏رسد. بجز سایت‏ها ¸سایر ادارات می‌توانند محدوده ساعت کار خود را براساس زمان اصلی (Core Time) که از ساعت ۱۰ تا ۱۵ است تعیین‌کنند. ساعت ناهار درهرحال از۱۳-۱۲ است. روزهای آخر هفته ( شنبه و یکشنبه) و تعطیلات ملی مانند سایر شرکت‏های ژاپنی تعطیل هستند. علاوه براین، سه روز هم تعطیلی ویژه وجود دارد.
حداقل مرخصی سالیانه در ژاپن ۵/۸ روز است ولی در شرکت‏های مختلف این میزان متفاوت است. مثلا” در “JGC” این میزان از ۱۰ روز شروع می‌شود. بهرحال معیار اصلی این است که کارکنان باید حداقل ۸۰% روزهای کاری رادرشرکت حضور داشته باشند. ضمناً در صورت عدم استفاده از مرخصی استحقاقی می‌توان آن را تا دو سال ذخیره کرد, استفاده از مرخصی‏‏‏‏‏‌ها‏ی مازاد شده محدود به موارد بیماری ودرمان خواهد بود. مرخصی‌های اضطراری هم پیش بینی شده است: استراحت پس از انجام یک پروژه(۳روز) ، ازدواج(۵روز)، تولد بچه (۳روز)، سوگواری (۱ تا ۵ روز)، انتقال به سایر قسمت‎ها(۴ تا ۵ روز) و مرخصی برای تجدیدقوا (حسب مورد). ضمناً مرخصی برای نگهداری ازبچه تا۵/۱سالگی کودک برقراراست ,همینطوربرای نگهداری ازافرادفامیل تا۱سال اعطامی‌شود.دراین مدت به کارمند هیچ نوع حقوق و مزایا داده نمی‏شود ولی مزایای بیمه تامین اجتماعی تعلق می‌گیرد.
در شرکت نفت نیپون نیز ساعات کار در هر روز ۵/۷ ساعت است. ساعت ۱۰ تا ۱۵ بعنوان ساعت پایه (حضورالزامی) تلقی می‌شود و باقیمانده ساعات را منابع انسانی شرکت می‌توانند با توافق دو طرفه بصورت شناور پرکنند. البته همانطور که قبلاً ذکر شد، پالایشگاه‌ها بصورت ۲۴ ساعته و در شیفت‌های مختلف کار می‌کنند.

۹-۷- نظام آموزش
راهبرداساسی شرکت‌های نفتی این است که هریک ازکارکنان مسئولندکه مسیرارتقای علمی و شغلی خود ‏را شخصاً پیگیری کنند. “شرکت JGC” هم ابزار لازم را برای اینکار فراهم می‌کند. مسیرحرکت شغلی هر کارمند جدیدالاستخدام بصورت زیراست:

نمودار شماره ۶ : مسیر حرکت شغلی براساس آموزش در شرکت JGC

ضمناً مشارکت در تصمیم گیری‌ها و ارائه نقطه نظرات در اداره شرکت, جزء برنامه‌های آموزشی بوده و روش مناسبی برای آموختن یافته‌ها به یکدیگرمحسوب می‌شود. افراد نقطه نظرات خودرابه مدیرقسمت ارائه می‌کنند و او نیز به مدیربخش ارائه می‌دهد و نهایتاً رئیس شرکت آنهاراجمع بندی و مورداستفاده قرارمی‌دهد.
در بدو ورود به شرکت و حضور در برنامه‌های آموزشی, فرد درسمینارهای تخصصی, سمینارهای عمومی و آموزش زبان انگلیسی حضور می‌یابد.آموزش پس ازجذب فردجدیدالاستخدام دربخش مورد نظرهمچنان ادامه پیدا می‌یابدوهیچگاه متوقف نمی‌شود.همانطورکه ذکر شد دونوع اصلی آموزش وجود دارد:

۱٫ درآموزش حین کار , مدیر قسمت بعنوان مربی آموخته‌های خود را درحین کاربه کارمند می‌کند و پیشرفت کارمند بطورمستقیم ثبت می‌شود وبه قسمت مدیریت شرکت ارسال می‌گردد.

۲٫ درآموزش خارج ازکار که حدود یکسال بطول می‌انجامد ، کارمند به فراگیری: مهارتهای ارتباطی, چگونگی ارائه سمینار, مهارتهای مذاکره, مهارتهای عقد قرارداد, تیم‎سازی, کنترل زمان و هزینه در پروژه‌ها, حسابداری وامورمالی, مهارتهای سرپرستی,تشکیل جلسات HSE می‌پردازد. این دوره‌ها معمولاً در کالج فنی شرکت ارائه می‌گردد. این کالج که در سال۲۰۰۱ تاسیس شده با بهره گیری از۱۰۰ مدرس, به آموزش‌های مدیریت پروژه, دوره‎های فنی, ایمنی, IT وغیره می‌پردازد. مدرسین از میان مهندسین ارشد شرکت ویا رده‌های بالاتر انتخاب می‌شوند.‌ کلاسها هم از ساعت۱۹-۱۷ هر روز برگزار می‌شود.
یکی از روشهای آموزش دراین کالج,انتقال تجارب فنی توسط نسل قدیم شرکت به نسل جدید است که از انواع روش‎های مدیریت دانش محسوب می‎شود.دراین کلاس مدرسین تجارب واقعی خود, مهارت‌های کسب شده, چگونگی سپری شدن دوره کاری ورسیدن به موقعیت کنونی و……رابرای نسل جدید بیان می‌کنند. هر ساله بیش از ۶۰% از کارکنان شرکت در دوره‎های آموزشی شرکت می‌کنند. تعداد افراد آموزش دیده تا سال جاری بالغ بر ۰۰۰/۱۰ نفربوده و عمده شرکت کنندگان زیر۴۰ سال سن داشته‌اند.
نظام جدید آموزش در “پالایشگاه ساکایدی”، وابسته به “شرکت نفت کاسمو” با شدت و حّدت، افزایش صلاحیت و شایستگی منابع انسانی خود را هدف قرارداده است. ۴دلیل اصلی استقرار این نظام عبارتند از: ۱- پالایشگاه در میدان رقابتب با سایر پالایشگاه‌ها دوام بیاورد، زیرا قیمت محصولات و فرآورده‌های نفتی در بازار ژاپن تابع قیمت‌های بین‌المللی است. لذا باید از طریق آموزش افراد را کارآمدتر کرد تا هزینه‌های اقتصادی کاهش یابد. ۲- یکی از مشکلات امروزه پالایشگاه‌ ساکایدی فقدان نظام ارشدیت و کمبود افراد ارشد در عملیات پالایشگاهی، در مقایسه با سایر پالایشگاه‌های ژاپن است (در مطالعه‌ای که توسط سالمون درخصوص پالایشگاه‌های ژاپن انجام شده، این مشکل گزارش شده است). ۳- برخی از پالایشگاه‌های دیگر از سال‌ها قبل تا کنون شروع به کاهش تعداد منابع انسانی خود (در سطح اپراتورها) کرده‌اند و کمبود افراد خارج شده را با آموزش دیگران جبران کرده‌اند. ۴- اخیراً همه شرکت‌های نفتی برنامه کاهش هزینه‌های خود و نیز کاهش نیروی کار را اعلام کرده‌اند.
باتوجه به این دلایل، نظام جدید آموزش درصدد است که اولاً از طریق ایجاد یک شبکه و اتصال به برنامه‌های آموزشی سایر پالایشگاه‌های گروه خود (کاسمو)، نظام ارشدیت را استقرار بخشد، مهارت‌های منابع انسانی خود را افزایش دهد و از این طریق هزینه‌های اقتصادی راتا حدقابل توجهی (۷۰۰ ین به ازای پالایش هر لیتر نفت‌خام) کاهش دهد. این هزینه شامل صرفه‌جوئی در هزینه‌های منابع انسانی، هزینه‌های نگهداشت و تعمیرات و بالاخره کاهش مصرف انرژی می‌شود. با کاهش منابع انسانی، مسئولیت سایر منابع انسانی موجود، با بکارگیری دو روش غنی‌سازی شغل و توسعه شغل و ارائه آموزش‌های لازم به آنان افزایش می‌یابد. آموزش‌های یادشده شامل آموزش ضمن خدمت، آموزش خارج از خدمت و یادگیری توسط خود کارکنان است. ضمناً در نظام جدید آموزشی علاوه بر روش “یادگیری چگونگی انجام کار” ، روش “یادگیری ماهیت و چرایی انجام عملیات” هم مورد توجه قرارگرفته است. در هر دو روش،مهارت‌های لازم برای انجام کار، دانش موردنیاز (درک ماهیت کار) و توانایی انجام کار مورد نظر قرارمی‌گیرد. برای هر یک از کارکنان پالایشگاه‌، یک شناسنامه آموزشی همراه با جدول زمان‌بندی آموزش تهیه و نتایج دوره‌های آموزشی در آن ثبت می‌گردد. مهارت با گروه کارکردن نیز از جمله این آموزش‌هاست. آمار آموزشی نشان می‌دهد که در پالایشگاه ساکایدی، تعداد کارکنان آموزش دیده از ۵۷ نفر در سال ۱۹۹۹(با ۱۰۴ ساعت آموزش)به ۸۲ نفر در سال ۲۰۰۳ (با ۱۴۶ ساعت آموزش) افزایش یافته است. علاوه بر این، سرپرستان قسمت‌ها باید تحت آموزش TWI (که یک استاندارد آموزشی استقرار یافته در سال ۱۹۴۰ بوده است) قرارگیرند.
در “شرکت UYENO” نظام آموزش بر سه محور استوار است: دوره‌های آموزشی برگزیده در هر سال (برای حدود یکصدنفر از منابع انسانی حسب ضرورت شغلی), آموزش‌های مربوط به کار بر روی عرشه کشتی (که هر دوره حدود ۲ هفته بطول می‌انجامد) و کنترل کیفیت جامع (که از سال ۱۹۸۳ آغاز شد و هم اکنون نیز در گروه‌های تعیین‌شده, هر گروه شامل ۸ راننده, ادامه می‌یابد). این دسته از آموزش‌ها منجر به اخذ گواهینامه ISO9002 می‌شود. اما از میان همه آموزش‌های رایج، آموزش مهارت‌های ایمنی و مدیریت ایمنی برای رانندگان، اهمیت خاصی در شرکت دارد. به رانندگانی که عملکرد آنها در رانندگی و بکارگیری یافته‌های ایمنی، رضایت‌بخش نباشد،درجه C، به رانندگان دارای عملکرد رضایت‌بخش درجه B، به رانندگانی که پس از اخذ درجه B هیچ سانحه و حادثه‌ای نداشته‌اند درجه A و به بهترین آنها درجه AA داده می‌شود. بالاترین درجه،AAA است و به رانندگانی اعطاء می‌شود که از آکادمی ایمنی وابسته به شرکت فارغ‌التحصیل شده باشند. امتیازات متعلقه به رانندگان نیز براساس کسب یکی از درجات فوق است. از طریق اجرای این دوره‎های آموزشی, درتمام وسائط نقلیه وابسته به شرکت، میزان سوانح و تصادفات از ۱۷۰ مورد در سال ۲۰۰۲، به ۶۰ مورد در سال ۲۰۰۵ کاهش یافته و حدود ۶۴ درصد تقلیل یافته است”. ضمناً تمام امکانات کمک آموزشی (از جمله جایگاه سوخت‌گیری، تجهیزات ورود و انتقال نفت‌خام و فرآورده‌ها به تانکرها، سیستم‌های مکانیکی وسائط نقلیه، مخازن نفتی و ..) نیز در محوطه شرکت شبیه‌سازی شده و آموزش‌ها به دو صورت تئوری و عملی صورت می‌گیرد.
از دیدگاه مسئولان منابع انسانی “شرکت JGC”، اندازه‌گیری اثربخشی آموزش‌ها خیلی مشکل است، چون بعضاً با اهداف سازمان ارتباط مستقیم ندارند. البته اندازه‌گیری اثربخشی دوره‌هایی مثل زبان انگلیسی و آموزش‌های خارج از کار سهل‌تر است. در پایان هر دوره آموزشی حین خدمت نیز گواهینامه‌ای توسط قسمت مربوطه صادر می‌شود و نهایتاً گزارش عملکرد آموزشی کارمند برای مدیریت ارشد شرکت ارسال می‌شود و با هماهنگی قبلی، سمیناری توسط وی ارائه می‌شود. معمولاً این سمینارها برای کارکنان بسیار مهم تلقی می‌شود چون بهترین فرصتی است که توانایی‌های خود را به مدیران ارشد نشان می‌دهند و معمولاً مسیرهای ترقی و پیشرفت در این فرصت‌ها هموار می‌شود. گردش شغلی که در اغلب سازمان‌های ژاپنی بعنوان یک روش آموزشی صورت می‌گیرد، در این شرکت در موارد خاص و براساس ضرورت شغلی انجام می‌گیرد. یک مرکز آموزش هم دریوکوهاما واقع شده که فقط دورهHSE را ارائه می‌کند. این مرکزتوسط یک سازمان انگلیسی سازماندهی شده است.ایمنی در شرکت بسیار مهم و اساسی است وهرساله به قسمتهائی که حادثه نداشته اند جایزه تعلق می‌گیرد. سال۲۰۰۶ نیز شرکت تابعهJGC دراندونزی بدلیل نداشتن حادثه ورعایت کامل نکات ایمنی برنده جایزه شد که به رئیس آن (یوسف کالا)تعلق گرفت.
مروری برمباحث آموزشی شرکت,نشان می‌دهد کهSelf-Development در سرلوحه برنامه‌های شرکت قراردارد. آماده‌سازی منابع انسانی برای مدیریت آینده هم مورد توجه است. معمولاً کارشناسان ومهندسین واجد شرایط برای طی دوره‌هایMBA به انستیتوهای معتبرمعرفی می‌شوند و پس از فارغ التحصیلی آماده پذیرش مسئولیت درشعب واردات وابسته بهJGC درداخل و خارج کشورمی‌شوند.

جمع‌بندی:
مطالعه و بررسی در خصوص ژاپن، کشوری که با مساحت اندک و جمعیت نسبتاً زیاد خود توانسته است الگوی بسیاری از کشورهای دیگر قرارگیرد، ما را به این امر رهنمون می‌سازد که این پیشرفت حاصل نگردیده است، مگر به مدد بکارگیری یافته‌های علوم مدیریت، بویژه مدیریت منابع انسانی. این امر بویژه در بخش صنعت نفت ژاپن، موجب تحولات بسیاری شده است. در این نوشتار، ابتدا به ویژگی‌های جمعیتی ژاپن و ساختار آن و نیز وضعیت اشتغال منابع انسانی اشاره شده است. به هم خوردن تعادل جمعیت شاغل در ژاپن در رده‌های سنی مختلف، افزایش جمعیت سالخورده و بازنشسته، کاهش جمعیت جوان و آماده به کار برای آینده، افزایش تعداد کارکنان نیمه‌وقت، بحران‌های مالی ناشی از این وضعیت و کاهش نرخ تولد، از عوارض جمعیتی ژاپن است که متخصصان منابع انسانی را نگران کرده است. توجه به این مشکلات و راهکارهای مدیریتی بکار گرفته شده در ژاپن، می‌تواند راهکارهای جدیدی را در بخش مدیریت منابع انسانی کشورمان فراروی ما قراردهد. در ادامه مقاله، وضعیت صنعت نفت و سایر منابع انرژی ژاپن به طور اخص به تصویر کشیده است. ژاپن پس از دوران مدرن‌سازی در صنعت نفت،دچار جنگ دوم جهانی شد و صنعت نفت آن نظیر سایر صنایع مضمحل شد ولی طی ۱۰ سال موفق شد با جذب سرمایه‌های خارجی و برقراری ارتباط نزدیک با شرکت‌های برتر نفتی جهان و نیز کشورهای تولیدکننده نفت، بویژه خاورمیانه، صنعت نفت خود را بازسازی کند. در بخش‌بعدی مقاله تحلیلی بر چگونگی بکارگیری یافته‌های علوم مدیریت در صنعت نفت ژاپن ارائه شده است. مدیریت بحران (هنگام وقوع ۳ بحران جهانی نفت در دهه‌های ۱۹۷۰ تا ۱۹۹۰)، مدیریت انرژی (مانند بهینه‌سازی مصرف نفت و سایر صنایع انرژی و استفاده از انرژی‌های جایگزین)، مدیریت استراتژیک (از جمله تدوین برنامه استراتژیک تا سال ۲۰۳۰ و شناسایی نقاط قوت، محدودیت‌ها،فرصت‌ها و تهدیدها در بخش صنعت نفت)، مدیریت فناوری (مانند ارتقاء فناوری پالایشگاه‌های موجود و افزایش کیفیت فرآورده‌های نفتی)، مقررات‌زدایی و حذف قوانین زائد در صنعت نفت (نظیر لغو قانون محدودیت واردات و صادرات فرآورده‌ها، لغو قانون صنعت نفت مصوب سال ۱۹۶۲ و جایگزینی قوانین مربوط به ذخیره‌سازی استراتژیک نفت)،اصلاح ساختار شرکت‌های نفتی (نظیر خصوصی‌سازی به مفهوم واقعی، تعدیل منابع مازاد انسانی، ادغام شرکت‌های مشابه و کاهش تعداد پالایشگاه‌ها تا حدود ۶۱ درصد)، اعمال یافته‌های مدیریت منابع انسانی (از جمله در جذب و استخدام منابع انسانی، تغییر نظام ارزیابی عملکرد از ارشدیت-محوری به توانایی-محوری، تاکید بر مشارکت و مسئولیت‌پذیری،اجرای نظام انگیزش در کار، بهبود نظام ارتقاء و اعطای ترفیع، تاکید بر فعالیت‌های گروهی بجای کارهای انفرادی، اعمال نظام تصمیم‌گیری به سبک ژاپنی‌ها، بهسازی نظام حقوق و دستمزد و پاداش در شرکت‌های نفتی،نظارت بر کارکرد فیزیکی منابع انسانی و بالاخره بهره‌گیری از اجرای نظام نوین آموزش در بخش صنعت نفت). در همه موارد فوق نگارنده کوشیده است از نزدیک، برخی از شرکت‌های موفق در صنعت نفت ژاپن (نظیر JGC،نیپون، کاسمو، صنایع کاتالیست، حمل و نقل و فرآورده‌ها و…) را مورد مطالعه قرارداده و تجربیات ارزشمند آنها را پس از بکارگیری یافته‌های مدیریت، بویژه مدیریت منابع انسانی ارائه نماید. چراکه تعمق در این یافته‌ها در ارتقاء جایگاه صنعت نفت ایران می‌تواند مثمر ثمر باشد.
منابع و ماخذ
۱٫ “Ikawa, Motomicih Recent Japanese Economy: Its rebirth lies in the revitalization of private sector”, Nihon University, May 2007.
2. “Ministry of Internal Affairs & Communication”, Japan, 2006.
3. “EDMC Energy & Economic Statistics, 2006″, The Energy Conservation Center, Japan.
4. “Nippon Petroleum Refining Co., General Overview”, 26 May 2007, Japan.
5. “Misushima Refinery, Employee Improvement Proposal System”, 2007, Japan.
6. “The Uyeno Group of Companies, HRD”, 2007-”WWW. Uyeno-group.co. jp”.
7. “Catalysts & Chemicals Ind,Co., Ltd., Corporate Overview”, May 2007, Japan.
8. “Overview of the Petroleum Industry in Japan”, JCCP, May 2007, Tokyo.
9. “Report of Ministry of Health, Labour & Walfar”, Japan, 2005

مولف/مترجم: محمدمهدی رشیدی
موضوع: مدیریت منابع انسانی
سال انتشار(میلادی): ۲۰۰۸
منبع: فصلنامه مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت موسسه مطالعات بین المللی انرژی؛ شماره ۱

در این نوشتار سعی می شود به جزییاتی از برنامه آقای دکتر میر کاظمی و برخی نظرات و تحلیل آن اشاره شود و نگاه واقعی حاکم بر مدیریت منابع انسانی، ضرورت های تغییر، راهکارهای تغیییر و البته آثار تغییر در این بخش مورد بررسی بیشتر قرار گیرد.

نگاه به منابع انسانی در صنعت نفت

1- صنعت نفت یک صنعت بین‌المللی است و در مراودات جهانی بطور دائم در معرض تبعات منفی این فضا قرار دارد. این ویژگی صنعت برای کشورمان بطور پیوسته به عنوان یک مجرا برای بعضی القائات از طرف بیگانگان در معرض سوء استفاده قرار دارد. برخی از شرکتهای خارجی در سیاستهای خود همواره به نهادینه سازی وابستگی صنعت نفت کشورهای جهان سوم به تکنولوژی و فناوری آنها می‌اندیشند. نگاهی به تجربه گذشته صنعت نفت کشور نشان می‌دهد که در هر مقطع که بیشتر در معرض این مشکلات و تحریمها قرار گرفته‌ایم انگیزه و برنامه جدی تری برای رهایی از وابستگی ها داشته‌ایم که اوج این روحیه را در مقطع دفاع مقدس از پرسنل صنعت نفت شاهد بودیم البته متأسفانه در مقاطعی نیز این روحیه تضعیف شده است.
2- صنعت نفت جایگاه ویژه ای در اداره کشور دارد و می بایست حداقل آسیب‌پذیری را از تغییرات و تحولات برونی داشته باشد بگونه‌ای‌که هیچگاه فعالیتهای جاری و توسعه‌ای این صنعت دچار خدشه نشود. از آنجا که منابع انسانی مهمترین عامل فعالیتهای صنعت محسوب می شود، لذا برنامه‌ریزی برای منابع انسانی تحت الشعاع جایگاه و اهمیت این صنعت در کشور قرار می گیرد.
3- صنعت نفت محور توسعه کشور بوده و تا سالیان دراز اهمیت جایگاه برتر خود را خواهد داشت. تداوم و استمرار فعالیتها در گرو پویایی منابع انسانی و هم راستایی با تحولات ملی، منطقه‌ای و جهانی و تلاش برای تجیهز به فناوریها و استراتژی‌های نوین است. زمینه سازی برای جریان اطلاعات علمی و فناوری و تسریع در بکارگیری آنها توسط متخصصین این صنعت یک اقدام مستمر و راهبرد کلیدی برای این صنعت است.
4- با این اوصاف شاید بتوان از مهم ترین ارکان برنامه ارایه شده آقای مهندس نوذری در آبان ماه 1386 به مجلس محترم شورای اسلامی را بحث استراتژیک توسعه مدیریت و منابع انسانی وزارت نفت عنوان کرد. موضوعی که چندین سال است از نگاه مدیران ارشد و نخبگان صنعت نفت از آن همواره به عنوان چالشی بحران زا در سال های آتی برای صنعت نفت یاد شده است. هر چند هرم جمعیتی ناهمگون بدنه کارشناسی و مدیریتی وزارت نفت که نتیجه عدم توجه کافی به جذب و تربیت نیروی انسانی متخصص در دهه‌های گذشته و همچنین عدم رعایت کامل اصل شایسته سالاری بوجد آمده بود طی سال های گذشته با جذب و استخدام فارغ التحصیلان ممتاز دانشگاههای برتر کشور در حال ترمیم است، اما با توجه به توسعه روز افزون صنعت نفت در ابعاد مختلف و بویژه در حوزه های بالادستی و همچنین میانگین بالای سن مدیران صنعت نفت که در حدود ۵2 سال است از یک سو و کندی روند طرح‌های جانشینی در گستره صنعت نفت از سوی دیگر ، مجموعه وزارت نفت برآن شد با پیگیری طرح های ویژه‌ای مانند طرح پرورش مدیران صنعت نفت، پیگیری و اصلاح طرح جذب نخبگان دانشگاههای برتر کشور، طرح استانداردسازی آموزش بدو استخدام، طرح تربیت مدیران جوان صنعت نفت ، طرح تدوین سند توسعه منابع انسانی صنعت نفت و طرح مدیریت دانش و مستندسازی تجارب مدیران صنعت نفت را در راستای تحقق اهداف برنامه های چهارم و پنجم صنعت نفت و سند چشم انداز نظام سیاست تغییر زیر ساخت های سازمانی و منابع انسانی در جهت تحقق عدالت سازمانی را عملیاتی و اجرا نماید.

ضرورتها و راهکارهای تغییر در حوزه مدیریت منابع انسانی

به نظر می رسد نهادینه سازی و عملیاتی کردن گفتمان و بایسته های دولت دهم در همه سطوح مدیریت های میانی و ارشد وزارت نفت به عنوان یکی از بزرگترین نهاد اداری و اجرایی کشور مستلزم اجرایی شدن تحول در صنعت نفت با تغییر در ساختارها، قوانین و مقررات سازمانی، تغییر در نگرش‌ها و فرهنگ سازمان و همچنین تغییر در منابع انسانی و مدیران تحقق می‌یابد.
گفتنی است این سه عنصر به صورت توامان در یکدیگر تاثیر می‌گذارند و زمینه تحول را ایجاد می‌کنند و به نظر می‌رسد می‌بایست همه این سه وجه منشور تغییر با اولویت ها و الزامات و ضمن در نظر گرفتن ارتباط پیچیده آنها در محیط سازمانی مورد تاکید قرار گیرد.
از سوی دیگر کوتاهی در حرکت به سوی تغییر زیرساخت‌های سازمانی در جهت تحقق شعارهای دولت به هیچ‌رو شایسته نیست و "عزم تغییر" لازمه حرکت در جهت توسعه صنعت نفت در مسیر نظام اسلامی است.
بنابراین :
1- تغییرات اساسی در فرآیند جایگزینی و شایسته سالاری و بسترهای قانونی و ساختاری یک ضرورت است. باتوجه به سیاستهای غلط گذشته و فقدان توجه به هماهنگی در مسیر مراحل رشد و ارتقای پرسنل متخصص نفت در راستای مسیر فعالیتها، شکاف کادرسازی در فرآیند جایگزینی مدیران ایجاد شده است. ادامه روند غلط گذشته منجر به افزایش این شکاف شده و با بازنشسته شدن نیروهای قدیمی برای اجرای تصمیمات کلیدی، جبران نیروی انسانی مجرب و متخصص و توانمند داده شد و این امر به معنای قفل شدن فعالیتها خواهد بود. 
2- به لحاظ تعهد محوری، معتقدیم باور به ایدئولوژی و اصول اعتقادی نظام یک اصل است. باتوجه به جایگاه نفت در چنین نظامی که همواره در معرض تهدیدها و تحریمهای خارجی و بین المللی قرار دارد و باتوجه به ویژگی‌های جهانی و بین المللی صنعت نفت، تعهد منابع انسانی این صنعت به این باورها همواره باعث تقویت روحیه خوداتکایی و رشد و بالندگی وهمچون مصونیت صنعت نفت از آثار این تحریمها خواهد بود. لذا تعمق نگاه تعهد محورانه در رشد و ارتقا منابع انسانی یک ضرورت مستمر برای صنعت است که متأسفانه در مقاطعی در گذشته کمرنگ بوده است.

راهکارهای تغییر

همانگونه که عنوان شد در بحث ضرورت های تغییر و تحول در صنعت نفت از منظر منابع نیروی انسانی، منشور تحول در صنعت نفت با تغییر دارای سه وجه تغییر در ساختارها، قوانین و مقررات سازمانی، تغییر در نگرش‌ها و فرهنگ سازمان و همچنین تغییر در منابع انسانی و مدیران است که می‌بایست برنامه های عملیاتی برای تحقق هر یک از سه وجه آن در اسرع وقت طراحی و اجرا شود.

1 - بسترسازی قانونی
همانگونه که عنوان شد مهم ترین وجه منشور تغییر در وزارت نفت بخش اصلاح ساختارها، قوانین و مقررات سازمانی است. در صورتی که این مقررات با بهره گیری از تجارب موفق تنظیم و اجرا شود بی‌شک امکان بهره‌مندی‌های ناصواب، بی عدالتی و توزیع نا مناسب امکانات سازمانی را امکان‌پذیر نمی‌سازد. برای عملیاتی کـردن ایـن هـدف، ایجاد کانون تفکر منابع انسانی جهت تدویـن قوانین جدیـد در معـاونت منابع ‌انسانی وزارت نفت مورد توجه قرار خواهد گرفت. گفتنی است با آغاز بکار وزارت نفت دولت نهم تا حدود زیادی روند گذشته مورد آسیب شناسی قرار گرفت و آیین نامه ها و دستور العمل های بسیاری در این بخش در سطح وزارت نفت طراحی و ابلاغ شد.

2 ��" ارتباط با دستگاههای جذب نخبگان دانشگاهی
بر اساس سیاستی که از سال‌ها قبل وزارت نفت در پیش گرفته بود، صنعت نفت با طراحی و اجرای طرحی به عنوان طرح جذب نخبگان دانشگاهی، در رشته های مورد نیاز صنعت، اقدام به استخدام بیش از 5 هزار نفر از فارغ التحصیلان ممتاز دانشگاه های کشور در همه مقاطع تحصیلی کرد که طی سال‌های گذشته با اجرای طرح آموزش و ارتقاء فارغ التحصیان ممتاز جذب شده، مسیر ارتقای شغلی ایشان نیز هموار شده است. به نظر می رسد در میان مدت و با جایگزینی این عزیزان، بخش زیادی از مناصب کلیدی که به علت وجود فاصله سنی بین کارکنان با تجربه و جوانان ایجاد شده بود، به کارکنان نخبه تعلق گیرد.

3 ��" تسریع در تجربه اندوزی نخبگان
یکی از ویژگی های صنعت نفت طی دهها سال گذشته این است که رشد و ارتقاء همه کارکنان بر اساس سال های حضور در صنعت نفت و ارزیابی عملکرد سالیانه بوده است و در عمل در صورت وجود استعدادهای مستعد رشد و تجربه آموزی بیشتر، در مسیر بروکراتیک و دیوان سالار صنعت نفت مغفول می‌ماندند. از جمله مهم ترین اقداماتی که طی این سال ها انجام شد و می بایست به عنوان یک اولویت در دستور کار حوزه‌های برنامه‌ریزی کشور و صنعت نفت قرار گیرد موضوع مهم تسریع در تجربه اندوزی نخبگان است. بر اساس مکانیزم های پیش بینی شده یک فرد با 10 سال تجربه با حضور در قالب های آموزشی و ارایه فرصت های سرپرستی و مدیریتی به وی می تواند روند تجربه اندوزی یک فرد با 25 سال تجربه را کسب نماید.

4 ��" شناسایی افراد از نظر قابلیت تجربی، تخصصی و اقتصادی
یکی از مهم ترین اقداماتی که در دولت دهم در دستور کار وزارت قرار خواهد گرفت، بحث ایجاد بانک اطلاعات مدیران است. پر واضح است یکی از پیچیده‌ترین اقدامات در حوزه منابع‌انسانی ، شناسایی منابع‌انسانی کارآمد ، متعهد به نظام و با انگیزه برای کار در مسیر رشد کشور است. وجود برخی تنگ‌نظری‌ها، قوانین دیوان سالار، وجود برخی ملاحظات سیاسی و مراتبی از این دست از جمله موانعی هستند که در سال های گذشته مانع ایجاد بانک اطلاعات نیروهای مستعد پذیرش مسئولیت است. این مهم در برنامه وزارت نفت دولت دهم جایگاه ویژه ای دارد و امید است طی یک دوره زمانی با حضور نهادهای مرتبط با موضوع منابع انسانی در سطح وزارت نفت مکانیزم های شناسایی نهایی و جهت اجرا، عملیاتی شود.

آثار تغییر در حوزه مدیریت منابع انسانی

تاکنون به ضرورت ها و راهکارهای تغییر اشاره شد، اما پس از لحاظ این راهبردها، چه آثار و نتایجی در صنعت نفت قابل تصور خواهد بود؟

1- رشد افراد توانمند و متخصص و متعهد
بطور حتم اجرایی شدن بحث استراتژیک تغییر در سیاست های گذشته مدیریت منابع انسانی به شرح فوق‌الذکر، در میان مدت و بلند مدت، آثار و برکات بسیاری برای دستگاه عظیم وزارت نفت و در کل برای کشور و نظام حاصل خواهد شد. از مهم ترین این آثار می توان به رشد افراد توانمند و متخصص و متعهد در فاصله‌های زمانی کوتاه تر از معمول اشاره کرد.

2- امکان اعتماد کامل و تفویض اختیار برای تصمیم گیری قاطع در تصمیمات 
گفته شد با عملیاتی شدن سه وجه تغییر یعنی تغییر در ساختارها، قوانین و مقررات سازمانی، تغییر در نگرش‌ها و فرهنگ سازمان و همچنین تغییر در منابع انسانی و مدیران و همچنین ایجاد بانک اطلاعات مدیران، افراد توانمند با درصد خطاهای بسیار کم شناسایی می شوند که نتیجه حضور این افراد در سمت های مدیریتی، انجام درست امور با هزینه کمتر و راندمان بالاتر است. در اینصورت از مهم ترین آثاری که اتفاق می‌افتد امکان اعتماد کامل و تفویض اختیار برای تصمیم گیری قاطع در تصمیمات به این افراد است و به تعبیری مشکل عدم تصمیم گیری مدیران که از گذشته تا کنون یکی از جدی ترین آفت های سیستم های دیوان سالار بوده است، تا حد مطلوبی کاهش خواهد یافت.

3-رفع کامل فسادهای احتمالی
فعل و انفعالات در صنعت نفت عموما محل گردش مالی سنگین و قراردادهای متعدد بوده و چنانچه تصمیم‌سازان این عرصه خدای ناکرده از ایمان و باوردینی ضعیف برخوردار بوده و یا از ضعف و ناتوانی کارشناسی در مذاکرات برخوردار باشند زمینه بروز فساد مهیا می شود. اگرچه عموم پرسنل خدوم صنعت نفت مزین به لباس تذهیب و اخلاق هستند ولیکن پیاده سازی سیستماتیک مدیریت منابع انسانی زمینه های بروز فساد مالی را به طور چشمگیری کاهش خواهد داد.

4-افزایش راندمان و بهره‌وری
اتخاذ تصمیمات در یک چرخه سیستماتیک و نقش نیروهای تخصصی و کارآمد به عنوان عناصر اصلی راهبرنده این سیستم منجر به ارتقای راندمان عملکردها خواهد شد.

5- استمرار روحیه خودکفایی، رشد و بالندگی
پویایی صنعت نفت در نوسانات فضای کسب و کار جهانی مستلزم پویایی و تحرک عوامل تولید و در راس آن منابع انسانی است. استمرار روحیه خودکفایی، رشد و بالندگی برای صنعت نفت کشورمان که دائما در معرض تهدیدات است یک ضرورت انکارناپذیر است که از ثمرات پیاده سازی سیستم مدیریت منابع انسانی سازگار با صنعت نفت کشور است.

6-عدالت محوری بر مبنای شایسته سالاری
عدالت محوری در نظام اسلامی از اهداف غایی و اصلی است. عدالت محوری در سیستم منابع‌انسانی آمیزه‌ای از شایسته سالاری و تعهدگرایی است که از نتایج ایجاد تحول در حوزه منابع انسانی و عملیاتی شدن سه وجه تغییر که حاصل از سیستم مدیریت انسانی نوین نفت است.

نگارش: علی صادقی