مدیریت منابع انسانی

گزارش‌ های کوتاه را امتحان کنید

hrnews — Mon, 06 Feb 2012 13:15:09 GMT

گزارش‌ های کوتاه را امتحان کنید

در اینجا طرحی برای ارایه‌ گزارش ‌های کوتاه ارائه شده است:
• در یک جمله، بگویید که گزارش در مورد چه موضوعی است.
• دو یا سه نکته‌ اصلی را انتخاب کنید
• بخش ‌های مهم را مشخص سازید.
• از آمار و ارقام بهره ببرید.
• نمونه‌ها و مثال‌ هایی کوتاه را بیان کنید.

نقل قول ماه
«باید از اشتباهات دیگران درس بگیرید. مطمئناً اگر بخواهید همه‌ کارها را خودتان صورت دهید، مدت زیادی دوام نخواهید آورد.»

سام لونسون

وقتی موانع شما را خسته می‌ کنند
افکار و اقدامات مثبت، استرس کمتری به همراه دارند. به کمک شیوه‌ های زیر، می‌ توانید کارآیی خود را افزایش دهید:
• همواره روی خوش خود را نشان دهید. وقتی اتفاقات بدی رخ می ‌دهد، با خوش‌ بینی واکنش نشان دهید. فضایی روشن را بیابید و بر آن تمرکز كنید. مثلاً اگر از شما خواسته می‌ شود تا پروژه ‌ای را در عرض یک هفته به پایان برسانید، بگویید: «خُب، بعد از آن زمان آزاد بیشتری خواهم داشت». اگر مشکلات را به یک فاجعه برای خودتان تبدیل نکنید، می ‌توانید از استرس و موانع پیشرفت خود پیشگیری کنید.
• همیشه نمونه ‌ای را برای خود در نظر بگیرید. سعی کنید اعضای تیم شما با عمل کردن به روش ‌های مناسبی که برای دیگران نتیجه ‌بخش بوده‌است، بهره ‌وری خود را افزایش دهند. وقتی دیگران بازتاب کارهای شما را ببینند، تلاش می‌ کنند تا از رفتارهای شما الگوبرداری کنند.
• در زمان ناراحتی هم تواضع و فروتنی خود را از دست ندهید. اگر بتوانید حتی در بدترین شرایط هم آرامش و فروتنی خود را حفظ کنید، آنگاه از انعطاف‌ پذیری بسیار بالایی برخوردار خواهید بود. این امر باعث می‌ شود شما بر روی حل مشکلات و در عین حال اقدامات پیشگیرانه تمرکز کنید.

همراهی با مدیر خود
چه با یک رئیس جدید کار می ‌کنید و چه سال ‌ها است که به یک مدیر گزارش می ‌دهید، استفاده از توصیه ‌های زیر می ‌تواند برای شما مفید باشد:
• سعی نکنید مدیر خود را تغییر دهید. برای همراهی او، رفتار خود را عوض کنید.
• هرگز تصور نکنید که اهداف مدیرتان را می ‌دانید. مطمئن شوید كه از هر آنچه که مدیر قصد دستیابی به آن را دارد، مطلع هستید. در صورت لزوم، پرسش ‌هایی را مطرح کنید که برای شما راه‌ گشا است و ابهامات موجود را رفع می‌ کند.
• مطمئن شوید که اولویت ‌های شما، هم راستا با اولویت ‌های مدیرتان است.
• سعی نکنید از مدیر خود جلو بزنید. یک حد وسط را در روابط خود رعایت کنید.
• اولویت‌ ها و شخصیت مدیر خود را مطالعه کنید. بهترین زمان و بهترین روش برای ارایه‌ اطلاعات به مدیرتان را بدانید تا بتوانید تائیدیه ‌های لازم را از او اخذ کنید.
• اگر مدیر با یکی از پیشنهادهای شما مخالف است و آن را نمی ‌پذیرد، سعی کنید از منظر وی دست به تصمیم‌ گیری بزنید.

یک جمله یک درس
«باید از اشتباهات دیگران درس بگیرید. ممکن است آن قدر زمان نداشته باشید که خودتان آنها را تجربه کنید.» سام لونسون

قدرت مغز خود را دو برابر سازید
احتمالاً گاهی اوقات، آرزو می‌کنید که بتوانید سریع‌تر فکر كنید، سریع‌تر به اطلاعات جدید دست یابید و آنچه را که خوانده‌اید یا شنیده‌اید، بیشتر به خاطر آورید. به کمک نکات زیر می‌توانید این کارها را عملی سازید:
• اطلاعاتی را که می‌خواهید در حافظه‌ کوتاه مدت خود نگه دارید، در هنگام صبح گردآوری كنید. دلیل: عملکرد آن بخش از مغز که اطلاعات حافظه‌ موقت را ذخیره می‌کند، صبح هنگام 15 درصد بهتر از دیگر اوقات است. اما اطلاعاتی را که می‌خواهید در حافظه‌ بلند مدت خود نگه دارید، بعدازظهرها گردآوری کنید زیرا عملکرد این بخش در هنگام عصر بهتر است.
• سعی کنید بر افکار منفی در مورد توان یادگیری خود چیره شوید. مثال: به جای گفتن این که «آنچه را که یاد گرفته‌ام، به خاطر نمی‌آورم»، به مغزتان بگویید: «از قبل یاد گرفته‌ام که مطالب زیادی را به خاطر آورم – اسامی، تاریخ‌ها و فرامین رایانه‌ای. بنابراین می‌توانم این موضوع را نیز به یاد بیاورم.»
• با در نظر گرفتن امتیازاتی برای خودتان، سعی کنید شرایط یادگیری خویش را بهبود بخشید. کالا یا کاری را انتخاب کنید که معمولاً نمی‌خرید یا به اجرا نمی‌گزارید. تصور خودتان را قبل از آغاز یادگیری یک موضوع تجسم کنید. این فرآیند را تکرار کنید حتی اگر در قبال یادگیری برخی اطلاعات احساس نگرانی و اضطراب دارید. مهم نیست که شرایط چگونه پیش می‌رود. مهم این است که به پیشرفت خود امتیاز بدهید.
• پس از خواندن مطلبی که می‌خواهید بعداً آن را به خاطر آورید، به این پرسش‌ها پاسخ دهید: این موضوع درباره‌ چه بود؟ مهم‌ترین بخش‌های آن چه بودند؟ این موضوع حاوی چه دیدگاه‌هایی بود؟ چه عناصری باعث منحصر به فرد بودن آن شده‌اند؟ سپس این پرسش‌ها را به صورت ذهنی یا مکتوب پاسخ دهید – شیوه‌ای را انتخاب کنید که بهترین کارآیی را برای شما دارد.
• به طرح‌های گرافیکی برای افزایش سرعت خواندن و پی بردن به نکات کلیدی کتاب‌ها و نشریات اتکا کنید مانند حروف مورب {ایتالیک}، حروف درشت شده، کلماتی که زیر آنها خط کشیده شده است، نمودارها، تصاویر گرافیکی و غیره.
با در نظر گرفتن زمان کافی برای پاسخ دادن به این پرسش‌ها در مورد یک وضعیت، برخی اطلاعات موجود یا یک مسئله، قدرت تفکر خود را بالا ببرید: ایده‌ کلیدی مطرح شده در اینجا چیست؟ آیا این موضوع مکمل مطالبی است که من قبلاً خوانده و تجربه کرده‌ام یا موازی آنهاست ؟ آیا هنوز هم سوالاتی بی‌پاسخ در این زمینه دارم؟ وقتی همه‌ مطالب را کنار هم قرار می‌دهم، به نظرم مهم‌ترین موضوع چیست؟

منبع: میثاق‌مدیران

رهبران قوی از شکستها درس می‌گیرند

hrnews — Mon, 06 Feb 2012 13:13:47 GMT

درسهایی از رهبری
رهبران قوی از شکستها درس می‌گیرند

فکر می‌کنید ذهنیت یک رهبر در مورد یک شکست چگونه است: اصلاً به آن فکر نکنید!
البته گاهی اوقات اشتباهاتی رخ می‌دهند اما رهبران آنها را شکست قلمداد نمی‌کنند. آنها آنچه را رخ داده، «اشتباه»، «عیب»، «نقص»، یا «شروع اشتباه» می‌دانند اما هرگز آنها را «شکست» نمی‌نامند.
• اجتناب از موانع. مثلاً وقتی از فلچر بایروم رییس سابق شرکت هاپرز (یک شرکت فعال در زمینه‌ مهندسی، فعالیتهای عمرانی و مواد شیمیایی) پرسیدیم سخت‌ترین تصمیمی که اتخاذ کرده چه بوده، پاسخی حیرت‌انگیز به ما داد: «نمی‌دانم یک تصمیم سخت چیست. وقتی تصمیمی اتخاذ می‌کنم، قوی‌ترین احتمال را می‌دهم که اشتباه کنم. همه‌ آنچه می‌توانم انجام دهم این است که تمام تلاشم را بکار بگیرم. باید به شکلی روشن و شفاف در مورد برداشتن موانع اندیشید.»
پس از آنکه رای میر مربی تیم بسکتبال دانشکاه دپال نخستین بار و پس از کسب 29 پیروزی پیاپی، شکست خورد، احساسش را اینگونه بیان کرد: «عالی بود! حالا باید شروع به تمرکز بر روی پیروزی نماییم نه شکست.»
• تجربه‌ یادگیری. رهبر دیگری می‌گفت: «اگر دارای هنر رهبری باشم، بایدآنقدر اشتباه کنم تا یاد بگیرم.»
از آنجا که رهبران شکست را موضوعی منفی و نامعتارف نمی‌دانند، نسبت به یادگیری از رخدادهای جدید، احساسی راحت و آزاد دارند. آنها بر این باور هستند که هر چیزی ارزش یادگیری را دارد هر چند که امیدوارند این تجربه چندان پر هزینه نباشد. در هر حال، آنها می‌توانند تجارب بیشتری کسب کنند.

منبع: برگرفته از مقاله‌ وارن بینس و برت نانوس – مجله‌ استراتژیهای رهبری

منبع: میثاق‌مدیران

تلفیق ارزشها با هدف

hrnews — Mon, 06 Feb 2012 13:12:44 GMT

تلفیق ارزشها با هدف

دان پیترسون که نقش مهمی در بازسازی شرکت فورد ایفا کرده، وقتی از کیفیت خودروهای تولیدی این شرکت احساس رضایت نکرد، پرسشهای زیر را از مهندسان تولید پرسید:
• آیا واقعاً از آنچه می‌سازید، راضی هستید؟
• آیا این واقعاً همان خودرویی است که تمایل دارید با آن برانید؟
• آیا می‌خواهید ببینید که در کنار اتوبان متوقف شده است؟

جک تلناک که طراح ارشد شرکت است، مجبور بود بپذیرد آنچه را طراحی کرده دوست ندارد، نمی‌خواهد با آن رانندگی کند و یا ببیند که در گوشه‌ اتوبان متوقف شده است. وقتی پیترسون این سؤال را مطرح کرد که «دوست دارید با چه خودرویی برانید؟» تلناک از او خواست که به چند هفته قبل بازگردد. او گفت: «چیزی داریم که می‌خواهیم آن را به شما نشان دهیم.»
و او این کار را انجام داد. منصفانه است بگوییم که رشد شرکت فورد از روزی شروع شد که مهندسان شرکت شروع به کار بر روی طرحهایی کردند که به آنها افتخار می‌نمودند.
در نظر داشته باشید که در چنین موقعیتهایی با رهبری مواجه هستید که می‌گوید این امر بزرگ ‌ترین چالش پیش روی آن است: باید به دنبال روشهایی برای بهبود اهداف و ارزشهای سازمان بود.
در اینجا چهار پرسش اساسی در این زمینه مطرح شده‌اند:
1. به تاریخچه‌ سازمان بازگردید و ببینید چه کاری انجام داده‌ایم که به بیشترین شکل باعث افتخار ما است؟
2. به تاریخچه‌ سازمان بازگردید و ببینید ما باید از چه کاری شرمسار باشیم؟
3. الان می‌توانیم چه کاری انجام دهیم که باعث احساس افتخار ما شود؟
4. ده سال بعد، به گذشته برگردید و ببینید چه کاری کرده‌ایم که بیشترین غرور و افتخار را برای ما در پی داشته است؟

منبع: رابرت واترمن، نشریه‌ استراتژیهای رهبری

منبع: میثاق‌مدیران

رهبران خوب، به یادگیری تمام عمر اعتقاد دارند

hrnews — Mon, 06 Feb 2012 13:09:50 GMT

رهبران خوب، به یادگیری تمام عمر اعتقاد دارند

نخستین گام در ایجاد یک سازمان که متعهد به یادگیری و کسب اطلاعات است، ذات شخصی شما است که به این کار باور داشته باشید: شما باید نظری مثبت نسبت به امر یادگیری داشته باشید. وقتی رهبران، متعهد به یادگیری و رشد شخصی باشند، احتمالاً کارکنانشان نیز همین احساس را خواهند داشت.
در اینجا، چهار عنصر اصلی برای رشد مهارت‌ های یادگیری را ارایه کرده ‌ایم:
1. از دیدگاه‌ های جدید استقبال کنید. باید بخواهید تا اطلاعات را دریافت نمایید. همواره از دیگران برای دستیابی به اطلاعات سوال کنید.
2. تعصبات فردی را شناسایی کنید. ما تمامی اطلاعات را از طریق سبک‌ های شناختی و معرفتی خویش پالایش می‌ کنیم. شاید شما به اطلاعات مکتوب نیاز داشته باشد در حالی که ممکن است مدیری دیگر به اطلاعات شفاهی توجه کند. به هر روی، شما باید تصویری بزرگ از آنچه که مد نظر دارید ترسیم نمایید. هر گونه تعصبی در امر یادگیری، مزایا و مضرات خاص خود را دارد. اول خودتان را خوب بشناسید تا بتوانید قضاوت ‌هایتان در مورد دیگران را به درستی بسنجید.
3. به اطلاعات پالایش نشده هم اعتماد کنید. هر چه سازمان شما بزرگ‌ تر و پیچیده ‌تر باشد، اعتماد شما نیز به اطلاعات پالایش شده بیشتر خواهد بود. باید اطلاعات پالایش نشده و خام را بررسی و تحلیل کنید و آنها را در قالب توصیه و پیشنهاد در اختیار دیگران قرار دهید.
4. متواضع باشید. بخشی از تمایل به یافتن ایده ‌های بهتر، غریزی است و بخش دیگر آن به عنوان یک مهارت، باید آموخته شود. باید بدانید که هرگز نمی ‌توانید از پاسخ تمامی پرسش ‌ها آگاه باشید. وقتی در تعیین محدوده‌ اطلاعات خود مهارت کسب کردید، آنگاه قدرت یادگیری شما به میزان قابل توجهی رشد خواهد کرد.

رویکردهای نامرسوم یادگیری

در اینجا دو رویکرد را در قبال رهبری بیان کرده ‌ایم که کارآیی بسیار خوبی برای مدیران ارشد دارند:
1. طوری فکر و عمل کنید که گویی برای کارمندانتان کار می ‌کنید. واژه ‌هایی همچون «رییس»، «گزارش مستقیم» یا «زیردستان» این ایده را تقویت می ‌کنند که کارمندان برای شما می ‌کنند. یک روش مثمر ثمرتر این است که درباره‌ این رابطه این گونه بیندیشید که گویا این شما هستید که به کارمندانتان کمک می‌ نمایید.
کمک شما می‌تواند شکل ‌های گوناگونی داشته باشد. باید تضمین نمایید، کارمندان همه‌ آنچه را که برای انجام مطلوب كارشان نیاز دارند (ابزار، منابع و اطلاعات) در اختیار آنان می باشند. به علاوه، باید همانند مرکزی برای جذب عقاید تازه عمل کنید. شما باید یک تسهیل‌کننده باشید که به انجام امور مختلف کمک می ‌کند و در عین حال باید به مثابه‌ یک مشاور ماهر باشید که می‌ خواهد به همکارانش مشاوره و بازخورد ارایه کند.
برای ارایه‌ چنین کمکی و انجام صحیح کارتان، باید تمرین نمایید. این کار ساده‌ ای نیست. باید فردی با ذهن روشن، دلسوز و شنونده‌ ای ماهر باشید.

2. سعی نکنید در دیگران ایجاد انگیزه کنید انگیزه را از سر راه بردارید.
كاركنان می‌ خواهند با همه‌ تلاش کار کنند. به آنها اجازه‌ این کار را بدهید.
یک روش، وقت برای اندیشیدن به عواملی كه باعث بی‌انگیزه می گردند، می باشد. آنها را از سر راه بردارید. سودی که از حذف عوامل ایجاد بی‌انگیزگی کسب می‌کنید به مراتب بیشتر از سودی است که می خواهید از طریق ایجاد انگیزه و ترغیب و تشویق نیروهایتان به دست آورید.

منبع: میثاق‌مدیران

نظام پاداش جدید

hrnews — Wed, 25 Jan 2012 16:48:06 GMT

سینا تمدن مدیر عامل بعدی اپل پس از استیو جابز

hrnews — Tue, 24 Jan 2012 12:33:00 GMT

افتخار دیگری برای سرمایه انسانی ایران زمین. سینا تمدن Sina Tamaddon افتخار مدیر عامل بعدی شرکت اپل را پس از استیو جابز در اختیار خود نهاد.

سینا تمدن قائم مقام مدیر عامل بخش برنامه‌های کاربردی شرکت اپل بود. استیو جابز او را در سال ۱۹۹۷ به شرکت اپل آورد. او متولد سال ۱۳۳۵ در ایران و تحصیل کرده در دانشگاه پردیو آمریکا می‌باشد.

او در سال ۱۹۹۷ به شرکت اپل پیوست و از سال ۱۹۹۴ تا ۱۹۹۶ او معاون مدیرعامل در شرکت دیگر استیوجابز یعنی نکست (به انگلیسی: NeXT) بود.

صفحه‌ی مربوط به "سینا تمدن" در ویکی‌پدیا

http://en.wikipedia.org/wiki/Sina_Tamaddon

چرا کارکنان گوگل دمپایی به پا می کنند؟

hrnews — Sun, 01 Jan 2012 23:34:52 GMT

زمانی که سر آشپز معروف گوگل، معروف به شف چارلی، در سال 1999 در گوگل استخدام شد کارمند شماره 40 بود و تنها برای کمتر از 50 گوگل غذا می پخت اما در ماه می 2005 که گوگل را - بمنظور تاسیس تعدادی رستوران زنجیره ای ارگانیک و با سرمایه و کمک مالی میلیون دلاری سایر کارمندان گوگل- ترک می کرد برای بیش از 1500 نفر غذا سرو می کرد.

تا زمانی که در گوگل بود رابطه نزدیکی با کشاورزان و دامداران منطقه بهم زد و همواره بهترین و سالمترین و تازه ترین ها را از آنها می خواست، جالب است:

تمام گاوها باید فقط علف بخورند تا گوشتشان کم چربی باشد، تمام خوک‌ها باید عاری از نیترات باشند چراکه نیترات باعث سرطان می شود، و تمام ماهی ها (ماهی برای رشد و بهبود کارکرد مغز انسان بسیار موثر و مفید است) را باید با قلاب و در حالت وحشی ( و نه با تور و گروهی ) صید کنند تا مزه ی بهتری داشته باشد.

این اواخر 5 کمک آشپز و 40 آشپز زیردستش بودند و خودش بیشتر اوقاتش را در دفترش و یا در میتینگ‌ها و جلسات اداری صرف می کرد.

اوایل که به گوگل آمده بود همه کارها از پختن نان تا تهیه منوها را به تنهایی انجام می داد و حالا دلش برای آنروزها تنگ شده بود. روزنامه های مهم از جمله نیویورک تایمز و اکونومیست و صدها سایت و وبلاگ، چارلی را می شناسند و با او گفتگو کرده اند.

اهمیت نقش چارلی در گوگل همتراز بالاترین مقامات مالی آن موسسه است. هزاران کارمند محلی و بین المللی گوگل متولد دورافتاده ترین نقاط دنیا هستند با انواع آلرژی ها و سلیقه ها، شادابی فیزیکی و مغزی آنها اهمیتی اساسی در پیشرفت مالی گوگل دارد بنابراین تلفیق درستی از تغذیه سالم و الگوریتم دقیق، در تراز مالی هر شرکتی جواب می دهد.

بویژه اینکه تمام غذاها و امکانات ورزشی، پزشکی، مهد کودک، و غیره کارمندان گوگل کاملا مجانی است.

گوگل به کارمندانش اجازه داده تا 20 درصد از وقت کاری روزانه شان - و یا یک روز کامل در هفته - را به پروژه ها و کارهای مورد علاقه خودشان، که ربطی به شغل شان ندارد، اختصاص بدهند تا فکرشان باز و رابطه شان با دنیای غیر کامپبوتری بیشتر شود.

بهنگام حاملگی هم تا 75 درصد حقوق را به خانم ها می پردازند. بطور کلی کار کردن در گوگل بیشتر شبیه زندگی غیر رسمی در محیط دانشگاه و خوابگاه‌های دانشجویی است.

مهندسین گوگل اجازه دارند در هنگام کار هرگاه دوست دارند کمی چرت بزنند تا مغزشان فرصت بیشتری برای مرور و تفکر داشته باشد.

تفریحات و مسابقه‌های ورزشی والیبال و غیره که باعث شادابی و تحرک بیشتر خون به مغز می شود هم جزیی از سیاست‌های هفتگی در گوگل است. یکی از این ورزش‌ها wetLand walk(پیاده روی در جنگل و پارک) است.

مجتمع اصلی گوگل در Mountain View پنج کافه تریای اصلی دارد و قرار است که 14 کافه دیگر هم ایجاد شوند. نهار در تمام آنها و صبحانه و شام در بعضی کافه ها مجانی سرو می شود. این کافه ها روزانه در حدود 1500-2300 صبحانه و نهار و شبها 600-800 شام مجانی سرو می کنند و 85 درصد کارمندان گوگل در انها حضور می یابند و معمولا هم حدود 125درصد غذا تهیه می شود ( یعنی 25 درصد غذای اضافه برای ویزیتورها و میهمانها).

نهار را بین ساعات 11:30 - 2:30 سرو می کنند که بیشترین طرفدار را دارد اما صبحانه و شام کمتر طرفدار دارد.(در خانه صرف می شود).

به هنگام نهار تمامی کارمندان گوگل کنار یکدیگر می نشینند و تجربه ها و پروژه هایشان را با هم در میان می گذارند. این باعث می شود که همه از پروژه های آینده گوگل با خبر می شوند و کمتر کسی است که بی خبر از تجارب و پروژه های دیگران باشد. جالب اینکه سرگی برین (یکی از دو بنیانگزار گوگل) گیاهخوار است.

انبارهای مخصوص سرشار از انواع و اقسام سبزیحات، میوه، گوشت و مرغ و ماهی و میگو و خرچنگ و دهها نوع ادویه جات از سراسر دنیا، همگی تر و تازه و صد در صد اورگانیک و اکثرا پرورش یافته در مزارع نزدیک لوکیشن گوگل (که باعث رونق اقتصادی آنها هم شده)، انواع و اقسام تنقلات (بادام و گردو و ...) و انواع مختلف شیرینی‌جات و حبوبات و دانه های گیاهی تازه و ارگانیک، و انواع سرکه های 12-10 ساله طبیعی و روغن گل آفتابگردان، و خلاصه بیش از 200 نوع مختلف دستور پخت غذا، روزانه چند هزار کارمند گوگل را زیر نظر خانم Amyjo Johnson متخصص تغذیه گوگل سرو می کنند .

محیط کاری گوگل بیشتر شبیه مهد کودک هاست و غذاخوری هایش شبیه نوعی سازمان ملل . همه چیز در گوگل طبیعی و ارگانیک است حتی صابون ها و محلول های ظرفشویی اش.

اینروزها نوع مخصوصی از چای آرامبخش بنام kombucha هم در کافه تریاهای گوگل طرفداران زیادی پیدا کرده که انرژی زا و تمیزکننده هم هست. ...

تغذیه در گوگل، بویژه بهنگام استخدام مهندسین کامپیوتر، نقشی استراتژیک و اساسی دارد:

بهنگام استخدام، یک بروشور ارائه می شود بنام "How to Care for Your Big, Wonderful High-Performance Brain." (چگونه از مغز بزرگ و فعال تان مواظبت کنید).

در سر لیست این بروشور، توصیه های غذایی مهمی شده از جمله استفاده اکید از غذاهایی که اسید آمینه زیاد دارند همچون ماهی آزاد ( mackerel) و ماهی سمون ( salmon) و گردو و سبزیجاتی که برگ‌های سبز زیاد دارند و روغن گل آفتابگردان (منوی کافه تریاهای گوگل سرشار از این نوع مواد غذایی است).

توصیه های دیگری هم می کنند :

دوری از سرب و محیط هایی که سرب دارند (سرب بتدریج باعث از بین رفتن سلول های مغز می شود)، و تکان دادن انگشت های پا (اینکار به فعال شدن و تحریک مغز کمک می کند) اتفاقا به همین دلیل است که اکثر کارمندان گوگل بهنگام کار دمپایی به پا می کنند تا انگشتان‌شان را راحتتر تکان بدهند.

راز موفقيت مايكل شوماخر

hrnews — Fri, 23 Dec 2011 21:04:00 GMT

راز موفقيت مايكل شوماخر

مايكل شوماخر چندين سال متوالي در مسابقات رالي در دنيا اول شد.

وقتي رمز موفقيتش را پرسيدند، در جواب گفت:

تنها رمز موفقيت من اين است كه زماني كه ديگران ترمز مي گيرند،

من گاز مي دهم...

How to succeed

PLAN while others are playing

برنامه ریزی کن وقتی که دیگران مشغول بازی کردنند

STUDY while others are sleeping

مطالعه کن وقتی که دیگران در خوابند

DECIDE while others are delaying

تصمیم بگیر وقتی که دیگران مرددند

PREPARE while others are daydreaming

خود را آماده کن وقتی که دیگران درخیال پردازیند

BEGIN while others are procrastinating

شروع کن وقتی که دیگران در حال تعللند

WORK while others are wishing

کار کن وقتی که دیگران در حال دعا کردنند

SAVE while others are wasting

صرفه جویی کن وقتی که دیگران در حال تلف کردنند

LISTEN while others are talking

گوش کن وقتی که دیگران در حال صحبت کردنند

SMILE while others are frowning

لبخند بزن وقتی که دیگران خشمگینند

PERSIST while others are quitting

پافشاری کن وقتی که دیگران در حال رها کردنند

اسمارتيزهاي قهوه‌اي در كسب و كار شما چيست؟‎

hrnews — Mon, 19 Dec 2011 11:13:00 GMT

متن حكايت
در سال‌هاي دهه 1980، يك گروه موسيقي كه تعدادي زيادي نمايش در سال اجرا مي‌كرد، قراردادي با مفاد متعدد تنظيم كرده بود و براي عقد قرارداد با سالن‌هاي نمايش از آن استفاده مي‌كرد. در اين قرارداد تمام جزئيات تكنيكي برق، تجهيزات صحنه نمايش و غيره قيد شده بود و سالن‌دار موظف بود طبق قرارداد همه آنها را به صورت خواسته شده به گروه موسيقي ارائه دهد. در بين مفاد قرارداد، يك ماده گنجانده شده بود و در آن خواسته شده بود يك كاسه اسمارتيز در اتاق پشت صحنه ارائه شود كه در آن اسمارتيز قهوه‌اي وجود نداشته باشد. در آن زمان اين قرارداد با اين تفصيل و اين ماده غيرمعمول باعث خنده و مسخره در بين جامعه موسيقي شده بود.

رهبر اين گروه موسيقي در زندگي‌نامه خود در اين مورد هم صحبت كرده است. او مي‌گويد: در چند اجرا، مشكلات فني خطرات جدي براي همكارانم به وجود آورده بود و نزديك بود كل برنامه نمايش خراب شود.

تصميم گرفتيم اين ماده را به قرارداد اضافه كنيم. من نمي‌توانستم در هر اجرا چند ساعت وقت بگذارم و مثلاً ميزان آمپر برق موردنياز را در هر پريز برق چك كنم. بنابراين وقتي مي‌خواستيم كارمان را در يك سالن شروع كنيم به اتاق پشت صحنه مي‌رفتم و ظرف اسمارتيز را چك مي‌كردم. اگر ظرف وجود نداشت يا در آن اسمارتيز قهوه‌اي بود، احتمال بروز خطاي فني مي‌دادم و از سالن‌دار مي‌خواستم كليه تجهيزات را دوباره مطابق با قرارداد چك كند. به عبارت ديگر، به اين روش متوجه مي‌شدم كه سالن‌دار همه مفاد قرارداد را به دقت نخوانده است.

شرح حكايت
مانند رهبر اين گروه موسيقي، ما هم وقت و توان كافي براي بررسي همه وجوه كسب و كارمان را نداريم. اما اگر كمي زرنگي به خرج دهيم، نيازي به بررسي همه جزئيات نخواهد بود. چه خوب مي‌شود اگر سيستم‌هاي كاري و سازماني‌مان پيش از بروز مشكلات، خود آنها را اعلام كنند. اگر چه اين تفكر شايد خيال‌پردازانه باشد اما اين گروه موسيقي به آن دست يافته است. اسمارتيزهاي قهوه‌اي در كسب و كار شما چيست؟

كليدواژه‌ها : مديريت كيفيت ؛ كنترل كيفيت ؛ استانداردسازي

کوئیز: شایستگی مدیریت

hrnews — Sun, 11 Dec 2011 21:08:00 GMT

کوئیز زیر از چهار سؤال تشکیل شده که به شما خواهد گفت آیا برای این که یک مدیر حرفه‌ای باشید، شایستگی لازم را دارید یا نه؟

سؤال‌ها مشکل نیستند.

در مورد هر سؤال اول سعی کنید خودتان پاسخ بدهید و بعد پاسخ را بخوانید تا ببینید درست جواب داده‌اید یا خیر.

۱- از شما خواسته شده یک زرافه را در یخچال قرار دهید. چطور این کار را انجام می‌دهید؟

پاسخ: درب یخچال را باز می‌کنیم. زرافه را داخل یخچال می‌گذاریم و سپس درب آن را می‌بندیم. هدف از این سؤال این است که مشخص شود آیا شما از آن دسته افرادی هستید که تمایل دارند مسائل ساده را خیلی پیچیده ببینند یا خیر!

۲-حال از شما خواسته شده یک فیل را در یخچال قرار دهید. چه می‌کنید؟

پاسخ: آیا پاسخ شما این است که درب یخچال را باز می‌کنیم و فیل را در یخچال می‌گذاریم و درب آن را می‌بندیم؟

نه! این درست نیست!

پاسخ صحیح این است که درب یخچال را باز می‌کنیم. زرافه را از یخچال خارج می‌کنیم. فیل را در یخچال می‌گذاریم و درب آن را می‌بندیم. این سؤال برای این است که مشخص شود آیا شما به نتایج کار های قبلی خود و تأثیر آن برتصمیم گیری‌های بعدی‌تان فکر می‌کنید یا خیر.

۳-شیرشاه یک کنفرانس برای حیوانات جنگل ترتیب داده است که به جز یک حیوان، همگی حیوانات در آن حضور دارند. آن یک حیوان غایب کیست؟

پاسخ:‌ یادتان رفته که فیل الان در یخچال است؟ پس حیوان غایب این جلسه باید فیل باشد! هدف از این سؤال این است که حافظه شما در به خاطر سپردن اطلاعات سنجیده شود.

اگر تا این جا به سؤالات پاسخ درست نداده‌اید نگران نباشید، هنوز یک سؤال دیگر مانده است.

۴-باید از یک رودخانه عبور کنید که محل سکونت کروکودیل هاست. شما قایق ندارید. چه می‌کنید؟

پاسخ: خیلی ساده است! به داخل رودخانه پریده و با شنا کردن از آن عبور می کنید.

کروکودیل‌ها؟ آنها الان در جلسه‌ای هستند که شیرشاه ترتیب داده! هدف از این سؤال این است که مشخص شود آیا از اشتباه‌های قبلی خود درس می‌گیرید که دوباره آن ها را تکرار نکنید یا خیر.