فکر می‌کنید ذهنیت یک رهبر در مورد یک شکست چگونه است: اصلاً به آن فکر نکنید!
البته گاهی اوقات اشتباهاتی رخ می‌دهند اما رهبران آنها را شکست قلمداد نمی‌کنند. آنها آنچه را رخ داده، «اشتباه»، «عیب»، «نقص»، یا «شروع اشتباه» می‌دانند اما هرگز آنها را «شکست» نمی‌نامند.
• اجتناب از موانع. مثلاً وقتی از فلچر بایروم رییس سابق شرکت هاپرز (یک شرکت فعال در زمینه‌ مهندسی، فعالیتهای عمرانی و مواد شیمیایی) پرسیدیم سخت‌ترین تصمیمی که اتخاذ کرده چه بوده، پاسخی حیرت‌انگیز به ما داد: «نمی‌دانم یک تصمیم سخت چیست. وقتی تصمیمی اتخاذ می‌کنم، قوی‌ترین احتمال را می‌دهم که اشتباه کنم. همه‌ آنچه می‌توانم انجام دهم این است که تمام تلاشم را بکار بگیرم. باید به شکلی روشن و شفاف در مورد برداشتن موانع اندیشید.»
پس از آنکه رای میر مربی تیم بسکتبال دانشکاه دپال نخستین بار و پس از کسب 29 پیروزی پیاپی، شکست خورد، احساسش را اینگونه بیان کرد: «عالی بود! حالا باید شروع به تمرکز بر روی پیروزی نماییم نه شکست.»
• تجربه‌ یادگیری. رهبر دیگری می‌گفت: «اگر دارای هنر رهبری باشم، بایدآنقدر اشتباه کنم تا یاد بگیرم.»
از آنجا که رهبران شکست را موضوعی منفی و نامعتارف نمی‌دانند، نسبت به یادگیری از رخدادهای جدید، احساسی راحت و آزاد دارند. آنها بر این باور هستند که هر چیزی ارزش یادگیری را دارد هر چند که امیدوارند این تجربه چندان پر هزینه نباشد. در هر حال، آنها می‌توانند تجارب بیشتری کسب کنند.

منبع: برگرفته از مقاله‌ وارن بینس و برت نانوس – مجله‌ استراتژیهای رهبری

منبع: میثاق‌مدیران

دان پیترسون که نقش مهمی در بازسازی شرکت فورد ایفا کرده، وقتی از کیفیت خودروهای تولیدی این شرکت احساس رضایت نکرد، پرسشهای زیر را از مهندسان تولید پرسید:
• آیا واقعاً از آنچه می‌سازید، راضی هستید؟
• آیا این واقعاً همان خودرویی است که تمایل دارید با آن برانید؟
• آیا می‌خواهید ببینید که در کنار اتوبان متوقف شده است؟

جک تلناک که طراح ارشد شرکت است، مجبور بود بپذیرد آنچه را طراحی کرده دوست ندارد، نمی‌خواهد با آن رانندگی کند و یا ببیند که در گوشه‌ اتوبان متوقف شده است. وقتی پیترسون این سؤال را مطرح کرد که «دوست دارید با چه خودرویی برانید؟» تلناک از او خواست که به چند هفته قبل بازگردد. او گفت: «چیزی داریم که می‌خواهیم آن را به شما نشان دهیم.»
و او این کار را انجام داد. منصفانه است بگوییم که رشد شرکت فورد از روزی شروع شد که مهندسان شرکت شروع به کار بر روی طرحهایی کردند که به آنها افتخار می‌نمودند.
در نظر داشته باشید که در چنین موقعیتهایی با رهبری مواجه هستید که می‌گوید این امر بزرگ ‌ترین چالش پیش روی آن است: باید به دنبال روشهایی برای بهبود اهداف و ارزشهای سازمان بود.
در اینجا چهار پرسش اساسی در این زمینه مطرح شده‌اند:
1. به تاریخچه‌ سازمان بازگردید و ببینید چه کاری انجام داده‌ایم که به بیشترین شکل باعث افتخار ما است؟
2. به تاریخچه‌ سازمان بازگردید و ببینید ما باید از چه کاری شرمسار باشیم؟
3. الان می‌توانیم چه کاری انجام دهیم که باعث احساس افتخار ما شود؟
4. ده سال بعد، به گذشته برگردید و ببینید چه کاری کرده‌ایم که بیشترین غرور و افتخار را برای ما در پی داشته است؟

منبع: رابرت واترمن، نشریه‌ استراتژیهای رهبری

منبع: میثاق‌مدیران